馬云的辭職信寫得非常有才,，有情,，有義。在辭職信中馬云明確傳遞了五點(diǎn)重要信息：第一,，承認(rèn)自己不是標(biāo)準(zhǔn)的但卻是有個(gè)性的CEO,；第二，馬云承認(rèn)自己48歲的年齡雖然年富力強(qiáng),，但在IT行業(yè)卻是老兵,；第三，肯定阿里現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子里有數(shù)位具有罕見的領(lǐng)導(dǎo)魅力和風(fēng)格,，符合CEO的勝任標(biāo)準(zhǔn)，但不能接任CEO,，新的CEO人選將從70后,、80后的同事們選用；第四,，明確給出了自己辭任CEO的時(shí)間——2013年5月10日,，同日，新的CEO也將接任,；第五,，同時(shí)明確了自己卸任CEO后的具體三項(xiàng)工作——主要負(fù)責(zé)阿里巴巴董事局的戰(zhàn)略決策，協(xié)助CEO做好組織文化和人才的培養(yǎng),，并將會(huì)和大家一起加強(qiáng)和完善阿里的公益事業(yè),。

 

　　馬云做這樣的辭職和繼任者安排，如果真能做到位,，有兩點(diǎn)可以稱道,，一是不從現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)班子中選用，可以確�,，F(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍的穩(wěn)定,，或者說不離開組織，那么這些領(lǐng)導(dǎo)班子成員所分管的各塊及各條線的中層就會(huì)穩(wěn)定,，從而基層也會(huì)穩(wěn)定,，不然會(huì)出現(xiàn)萬科郁亮接任CEO后，幾乎所有的老班底都分崩離析，從而導(dǎo)致中層骨干隊(duì)伍和基層員工的連鎖反應(yīng),，這對(duì)企業(yè)的傷害非常大,。二是明確表示從公司內(nèi)部70后、80后的員工隊(duì)伍中選用,，這樣的做法有三個(gè)好處,，一是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子成員不用爭了，當(dāng)好綠葉,，扶持年輕人接任工作,；二是內(nèi)部選拔保證了企業(yè)文化的有效傳承和業(yè)務(wù)的連續(xù)性，三是選用年輕人,，不僅激勵(lì)了年輕人,，而且確保了業(yè)務(wù)的開拓創(chuàng)新。作為一個(gè)品牌企業(yè)的創(chuàng)始人如何確保企業(yè)基業(yè)長青,，是自己夢寐以求的愿望,。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望，選聘CEO人選是所有關(guān)鍵工作中的最關(guān)鍵的事情,。這個(gè)問題困擾著古今中外的企業(yè)家和其他各類組織的創(chuàng)始人,。我作為一間獵頭企業(yè)組織的創(chuàng)始人，也一直在思考這個(gè)問題,，并嘗試解決這個(gè)問題,。我把我的思考和做法分享一下。

 

　　其實(shí),，根本做法就是建立一整套完善的CEO選聘用退機(jī)制,，不要靠某個(gè)人和幾個(gè)人的眼光和謀劃，要靠一整套完善的CEO選聘用退標(biāo)準(zhǔn),、流程,、落地有效的操作。這個(gè)機(jī)制包括以下七個(gè)部分,。

 

　　第一,，董事會(huì)聘用和員工代表選舉相結(jié)合。目前全球普遍的做法是董事會(huì)選聘CEO,，應(yīng)該是員工代表選舉和董事會(huì)聘用相結(jié)合,。首先是員工代表的產(chǎn)生機(jī)制，然后由員工代表選舉CEO,，包括領(lǐng)導(dǎo)班子成員,。選舉出來后，由董事會(huì)根據(jù)選舉結(jié)果聘用,，這里面涉及到員工代表的權(quán)力和董事會(huì)權(quán)力的邊界界定問題,，搞清楚固化下來即可。明確規(guī)定什么情況下董事會(huì)有自由裁量權(quán)，什么情況下只能尊重員工代表選舉的結(jié)果,。

 

　　第二,，明確任期和連任屆數(shù)。比如規(guī)定一任三年,，連任不能超過兩屆,。明確CEO卸任后，再次繼任的時(shí)間間隔及條件,。

 

　　第三,，明確CEO在任的目標(biāo)、職責(zé),、權(quán)力邊界,。

 

　　第四，明確修改CEO的職責(zé)和權(quán)力的操作辦法,。

 

　　第五,，明確CEO罷免機(jī)制，罷免條款（如經(jīng)營責(zé)任問題,、經(jīng)濟(jì)問題,、事故問題、重大道德問題,、違法問題）,、罷免程序、罷免過程中CEO的權(quán)力安全運(yùn)營,，罷免和新任CEO產(chǎn)生辦法如何相結(jié)合等問題。

 

　　第六,，應(yīng)急處理,，在任CEO個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，如疾病發(fā)生,、生命終結(jié),、人身自由受限、意外不能繼續(xù)履行CEO 工作等情況下,，企業(yè)的應(yīng)急預(yù)案就必須啟動(dòng),，代理CEO工作就必須生效和發(fā)揮作用。

 

　　第七,，外聘CEO機(jī)制,。首先明確什么情況下外聘CEO，明確外聘CEO要解決企業(yè)的什么問題等,，比如連續(xù)5任都是內(nèi)部人當(dāng)選CEO,，企業(yè)文化老舊不能適應(yīng)新的市場形勢，導(dǎo)致經(jīng)營效益下滑，嚴(yán)重落后競爭對(duì)手,，或者企業(yè)進(jìn)行重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或重組等,，可以外部選聘CEO，一旦啟動(dòng)外部選聘CEO,，就完全按照外部選聘的標(biāo)準(zhǔn),、流程等操作程序來進(jìn)行。啟動(dòng)外部選聘CEO,，就完全由董事會(huì)來操作,。此時(shí)員工代表選舉產(chǎn)生辦法停止，外聘CEO上任后,，要連任就得接受員工代表選舉的操作辦法,。