因果圖是用于單一問(wèn)題的原因分析,。魚(yú)骨圖，就一個(gè)魚(yú)頭下面就一根魚(yú)刺,，千萬(wàn)不要把兩個(gè)問(wèn)題放在因果圖里一起分析。有些做得不到位的公司把兩個(gè)問(wèn)題放在一起分析,，比如把外觀不良和供應(yīng)不良一起做原因分析,，最后就錯(cuò)了。因果圖一定是針對(duì)單一的問(wèn)題來(lái)做,。系統(tǒng)圖也是分析單一問(wèn)題的,，層層展開(kāi)，然后告訴你原因之間的關(guān)系,。關(guān)聯(lián)圖可以做兩個(gè)或者兩個(gè)以上的原因分析,，而且它的很多原因之間是有關(guān)聯(lián)的。但是關(guān)聯(lián)圖很復(fù)雜,，大家在對(duì)關(guān)聯(lián)圖掌握之前,，建議多使用因果圖和系統(tǒng)圖。

　　還有一個(gè)方法就是5 Why分析,。在系統(tǒng)里面,，其實(shí)也要求做預(yù)防性維護(hù)、預(yù)測(cè)性維護(hù),，但總是有人不按照游戲規(guī)則來(lái)做,。有些公司就會(huì)對(duì)員工做懲罰，但是他們以后還是會(huì)這樣犯錯(cuò)誤,。我們要思考如何教會(huì)員工去做各方面的改進(jìn),，例如要想想有沒(méi)有這方面的標(biāo)準(zhǔn)，為什么沒(méi)有,。有時(shí)80%的問(wèn)題不是員工的問(wèn)題,，而是管理上的問(wèn)題,。

　　進(jìn)行5 Why分析時(shí)，如果你問(wèn)到最后一個(gè)答案無(wú)法控制的時(shí)候,，請(qǐng)回答上一個(gè)答案,。上面一個(gè)答案已經(jīng)有可以采取的方法了，我覺(jué)得到那個(gè)地方可以截止了,，那就是一個(gè)末端因素,，我們所說(shuō)的根本原因�,？梢灾苯硬扇���(duì)策的那部分因素,，叫末端因素。

　　所有的問(wèn)題其實(shí)是可以分解的,，分解成銷(xiāo)售問(wèn)題,、設(shè)計(jì)問(wèn)題、生產(chǎn)問(wèn)題,、運(yùn)輸問(wèn)題,、安裝問(wèn)題等等。我們不能把所有問(wèn)題都放在質(zhì)量的筐子里面,，說(shuō)是質(zhì)量問(wèn)題,。其實(shí)大家都存在問(wèn)題，我們只是協(xié)助,、教育,、管理，幫助大家解決這些問(wèn)題,。我覺(jué)得質(zhì)量這種思維,，如果在公司生根開(kāi)花，能夠給到每一個(gè)部門(mén),、員工甚至到高層,，他就會(huì)慢慢理解地理解什么是質(zhì)量。我們一定要去分解,，具體到每一個(gè)問(wèn)題,，然后每一個(gè)問(wèn)題都有相應(yīng)的人員做分析、改進(jìn),，公司才能夠理解什么是質(zhì)量,。

　　如果站在一個(gè)更高的角度來(lái)看的話(huà)，其實(shí)質(zhì)量是用很多方法的,，并不是說(shuō)我們抓著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者功能不放,。作為公司的高層，作為總監(jiān)或總經(jīng)理的角色,，他就會(huì)衡量質(zhì)量跟公司的風(fēng)險(xiǎn),。作為高層就要考慮,，不僅僅為了質(zhì)量而做質(zhì)量，很多時(shí)候你要能掌握風(fēng)險(xiǎn),。無(wú)論我們是做體系,、做流程或者是做改進(jìn)的，都是在降低風(fēng)險(xiǎn),�,？蛻�(hù)也想降低風(fēng)險(xiǎn)。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí),，我們拿出依據(jù)來(lái)告訴客戶(hù),，當(dāng)時(shí)我們產(chǎn)品出廠的狀態(tài)是合格的，這也叫可追溯性,。如果沒(méi)有可追溯性,，就要賠償客戶(hù)的損失。還有一些是客戶(hù)使用不當(dāng)造成的問(wèn)題,。

　　原因分析有四個(gè)重要環(huán)節(jié),。第一個(gè)，是要對(duì)存在的問(wèn)題,、原因作分析,。第二個(gè)是要展開(kāi)問(wèn)題的全貌。第三個(gè),，我認(rèn)為最重要的，要分析到可直接采取對(duì)策那一層,。第四個(gè),，要恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這些統(tǒng)計(jì)方法。原因一定是具體的,，不是抽象性的,。例如供應(yīng)不合理，然后又說(shuō)員工的品質(zhì)意識(shí)差,，沒(méi)按照流程做,，后來(lái)又說(shuō)來(lái)料不合格，如果不找到根本原因是很難改的,。還有一種是人為式的,。很多公司都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，例如設(shè)備原因,，一分析是因?yàn)闆](méi)錢(qián),，沒(méi)錢(qián)是因?yàn)樾б娌缓茫�然后是因�(yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不得力,，分析到這一層就沒(méi)法改了,。我們一定要分析到可以采取措施的那一層,，哪怕它是第一原因，如果它沒(méi)有對(duì)策方法,，你不要把它作為根本原因,。你可以做的是采取對(duì)策的那一部分。

　　我認(rèn)為在分析根本原因時(shí),，QC方法寧可不用,，也一定不能錯(cuò)用。尤其是如果大家以后要參加全國(guó)的六西格瑪發(fā)布會(huì)或者是一些重要場(chǎng)合的話(huà),，用錯(cuò)就不行,。另外，還要學(xué)以致用,，也就是要知行合一,，運(yùn)用之后才能有收獲，千萬(wàn)不能紙上談兵,。

　　一家公司如果想要把質(zhì)量做強(qiáng),，僅靠我們這些質(zhì)量人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該把全公司的人都帶動(dòng)起來(lái),。要做好質(zhì)量,，縱橫要聯(lián)系，上下也要聯(lián)系,，要四通八達(dá),。上要跟總經(jīng)理溝通，下要跟主管溝通,，橫向要跟生產(chǎn),、工程師、財(cái)務(wù),、人事等溝通,。所以質(zhì)量人要有很強(qiáng)的交際能力和溝通能力，要學(xué)會(huì)合縱連橫,，把公司的所有資源都整合起來(lái)才能提高質(zhì)量,。