一,、固定加薪法

 

　　1,、加薪方式：年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況及員工綜合表現(xiàn),，按比率,，預(yù)算為員工增加固定收入；利:員工有一定安全感

 

　　弊端：平衡難度大,，企業(yè)用工成本高,，缺乏激勵(lì)性，員工收入增長(zhǎng)緩慢2,、年功工資：根據(jù)員工服務(wù)年限,，以年為單位增加固定收入利：肯定員工的忠誠(chéng)度貢獻(xiàn)，留住一些老員工弊端：留人但不激勵(lì),，增加成本,，新老員工收入與價(jià)值的失衡3,、提升等級(jí)：通過考核、考試,，結(jié)合員工入職時(shí)間,、表現(xiàn)，在薪酬等級(jí),，技術(shù)等級(jí)上給予升級(jí),，從而增加固定收入利：鼓勵(lì)元弄個(gè)有更好的表現(xiàn)、學(xué)習(xí)技術(shù)提升能力,，增加員工提升個(gè)人收入的機(jī)會(huì)弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本,。考核評(píng)定難度大,，可能造成公平性問題4,、職位晉升：設(shè)置不同的職位級(jí)別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道利：做職業(yè)規(guī)劃,。留住核心人才弊端：若職位等級(jí)過多,，不利于扁平化設(shè)計(jì)，造成管理臃腫5,、評(píng)優(yōu)加薪：通過月季年的評(píng)比,，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪利：鼓勵(lì)員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪,，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工6,、達(dá)標(biāo)加薪：對(duì)于達(dá)到業(yè)績(jī)或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪利：給員工及時(shí)的認(rèn)可與鼓勵(lì)，進(jìn)一步提升與穩(wěn)定員工收入弊端：增加企業(yè)固定成本,。加薪達(dá)到一定高度,，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本,。因?yàn)榕c企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠,，所以通常加薪幅度不大、頻次少,、不可持續(xù),。企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高,，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低,！

 

　　二、特別加薪法

 

　　7,、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工,，私自為員工發(fā)一些收入利：具有一定的隱密性，相到一些對(duì)收入有特別需求的人才弊端：雖然隱秘但遲早會(huì)暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患8,、增進(jìn)補(bǔ)助：類如增設(shè)午餐補(bǔ)貼,、交通補(bǔ)貼，加班補(bǔ)貼提升員工收入利：豐富員工的收入,。解決工作中遇到的福利,，費(fèi)用承擔(dān)等問題弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分9,、目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)：公司或部門達(dá)到某個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo),，給團(tuán)隊(duì)或個(gè)人發(fā)放的獎(jiǎng)金或福利利：建立共同目標(biāo)感。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo),。豐富價(jià)值型收入弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量,。如果目標(biāo)訂得過高或?qū)嶋H分配太少，反而會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣,。

 

　　10,、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：比如全勤獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng),、節(jié)約獎(jiǎng),、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、完成獎(jiǎng),。

 

　　利：給員工創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)方式與正激勵(lì)，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出弊端：做好篩選與規(guī)則,，避免發(fā)生分鐘漏洞豐富員工的收入是一件好事,，但要主要；獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì),，福利是福利,。將獎(jiǎng)勵(lì)錢變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)，將獎(jiǎng)勵(lì)與員工價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān),，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)與福利,。

 

　　三、彈性加薪法

 

　　11,、考核分類：通過評(píng)價(jià),，將員工氛圍ABCDE等級(jí)，依據(jù)不同的等級(jí)發(fā)放薪酬或獎(jiǎng)金利：激勵(lì)員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻(xiàn)弊端：由于評(píng)價(jià)機(jī)制與績(jī)效文化不佳,，常常會(huì)造成平均主義12,、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績(jī)效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績(jī)效工資利：衡量員工的表現(xiàn),。要求員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn),，統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控。

 

　　弊端：由于“獎(jiǎng)少罰多,，激勵(lì)力度有限,、目標(biāo)訂立過高,，員工參與度越來越低0等原因，”常常遭致員工反感,、**點(diǎn)評(píng)： 一切不以加工資為導(dǎo)向的績(jī)效考核都是失敗的,！

 

　　四、大薪酬包法

 

　　13,、年薪制：將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離,，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算利：留人,。讓員工關(guān)注整體績(jī)效,。薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡弊端：只能留人一年，激勵(lì)周期太長(zhǎng),，激勵(lì)性不強(qiáng),。

 

　　14、年終分紅：給管理層訂立利潤(rùn)目標(biāo),，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤(rùn)分享利：留人,。讓員工關(guān)注公司利潤(rùn)，節(jié)約經(jīng)營(yíng)與管理成本弊端：作為條件干股,，刺激性不強(qiáng),。員工投入無損失，參與度低15,、股權(quán)激勵(lì)：通過實(shí)股,、期權(quán)、虛擬股份等方式,，讓員工逐步成為企業(yè)所有者利：?jiǎn)T工有歸屬感,、凝聚力，能留住核心人才弊端：能留人但激勵(lì)人的力度不夠,，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險(xiǎn),，稅務(wù)問題，誠(chéng)信問題,，坐享其成等系列狀況點(diǎn)評(píng)：薪酬激勵(lì)的兩化趨勢(shì)：一是短期化,；二是中長(zhǎng)期。年度薪酬不長(zhǎng)不短,，可以作為過渡性方式,，但無法形成系統(tǒng)性模式。

 

　　五：增值加薪法

 

　　16,、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值,、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本,，倍受中小企業(yè)推崇,。

 

　　利：極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能,，快速改善企業(yè)績(jī)效,，鼓勵(lì)員工資源創(chuàng)造價(jià)值與增值弊端：屬于短期激勵(lì)。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計(jì)技巧,，每年要進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整,。

 

　　17、PPV：操作層員工通過多勞多得,，一專多能,，復(fù)合定位等。以個(gè)人產(chǎn)值,、價(jià)值提升自己增加收入,。

 

　　利：減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本,，靈活設(shè)計(jì)員工的加薪,，挖掘員工的多種能力弊端：屬于短期激勵(lì)，設(shè)計(jì)難度大,，對(duì)整理平衡性要求高18,、合伙人：讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益,，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營(yíng)者,，再逐步成為企業(yè)所有者。

 

　　利：雙向驅(qū)動(dòng),、增量?jī)r(jià)值�,？头�股��(quán)激勵(lì)的諸多缺陷與漏洞,。更加簡(jiǎn)單易行。退出靈活,，經(jīng)營(yíng)性價(jià)值高,。

 

　　弊端：屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)。設(shè)計(jì)時(shí)需要以KSF作為增值貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn),。

 

　　讓員工為自己干,，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候,，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本,，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致,，利益趨同,！

 

　　來源：互聯(lián)網(wǎng)