第一條是人力資源工作者不懂商業(yè)。進入人力資源部的也許是些有頭腦的人，但很少是有商業(yè)頭腦的人。魯齊現(xiàn)任美國某大公司執(zhí)行副總裁,，他是業(yè)界公認的既懂人力資源,、又懂商業(yè)的例外,。他說：“當(dāng)今美國的人力資源工作者,，最缺乏的就是商業(yè)頭腦,。”

他認為人力資源工作者要能夠回答三個問題：一,、誰是公司的核心顧客,？“你最近和顧客交談過嗎？他們面臨的挑戰(zhàn)是什么,？”二、誰是公司的競爭者,？“他們什么地方做得不錯，什么地方做得不行,？”三,、最重要的是，我們是誰,？“就贏得顧客和擊敗對手而言,，我們什么地方做得不錯,，什么地方做得不行,？”

第二條是人力資源工作者重過程,、輕價值,。他們?yōu)樽约鹤龅氖露�沾沾自喜，卻不清楚取得了什么成果,。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作,，人力資源管理權(quán)威烏爾里克也在場。高管說：“80％的員工都接受了至少40小時的培訓(xùn),。”董事長說：“干得不錯,。”烏爾里克說：“且慢。你說的只是你們做了什么,。我想知道,，你們達到了什么效果？”

第三條是人力資源工作者重規(guī)章,、輕變通,。員工形形色色，各不相同,；人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性,。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費力氣去靈活變通。

第四條是人力資源工作不被公司一把手看重,。這其實不全是人力資源部門的錯,。韋爾奇主張人力資源負責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中第二號重要的人物。但是他在全世界巡回演講時向聽眾做了調(diào)查,，發(fā)現(xiàn)只有大約1％的企業(yè)做到了這一點,。

我把這四點在這里轉(zhuǎn)述,，是因為這些怪現(xiàn)狀不是美國的特產(chǎn),，在中國更嚴重，嚴重得我們都見怪不怪了,。哈佛商學(xué)院教授米爾斯指出,，運營企業(yè)有三層境界：第一層是“處理”,，是制定并且執(zhí)行規(guī)章、制度,、標(biāo)準(zhǔn),、程序等；第二層是“管理”,，是要有效率地取得成果,；第三層是“領(lǐng)導(dǎo)”，是設(shè)定愿景并且激勵員工為之奮斗,。這三層境界,，雖缺一不可、互為補充,，但是仍有高下之分,。

中國絕大多數(shù)企業(yè)，都在“人力資源處理”的境界上,，人力資源工作不外乎是處理員工的考勤,、休假、績效評估等等,，以規(guī)章為本,，重程序和規(guī)范，輕價值和結(jié)果,。少數(shù)進入到以績效為本的“人力資源管理”的境界的,，就已經(jīng)是中國企業(yè)的佼佼者了。也許我們暫時做不到“人力資源領(lǐng)導(dǎo)”的境界,，但是至少應(yīng)該有這樣的眼界,。