首先,，我們要明白，績(jī)效考核與績(jī)效管理不是同一件事情,�,？�(jī)效考核只是績(jī)效管理的一項(xiàng)重要工作，但不是全部的工作,。許多企業(yè)往往認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理,。

 

　　其次，我們要對(duì)“績(jī)效管理”的目的一清二楚,�,？�(jī)效管理的目的有下列幾項(xiàng)：

 

　　1. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變,。

 

　　2. 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下,，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

 

　　3. 對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工,，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)（績(jī)效考核）,。

 

　　4. 從《績(jī)效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析,，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì),。

 

　　5. 透過(guò)《績(jī)效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙,，并加以排除,。

 

　　6. 定期召開《績(jī)效管理會(huì)議》,，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn),、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn),。

 

　　7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作,。

 

　　最后,，就是績(jī)效考核的“操作方法”了，這也是多數(shù)企業(yè)找不到頭緒的問(wèn)題,。雖然都有一套“理論上”的考核制度,，但是在實(shí)施后的效果，不但達(dá)不到預(yù)期的目的,，反而引來(lái)一大堆負(fù)面的問(wèn)題,，尤其是員工的抱怨與抗拒。

 

　　以“平衡計(jì)分卡”的考核模型來(lái)說(shuō),，其實(shí)懂得原理的人已經(jīng)不多,，在這些自認(rèn)為了解的少數(shù)人中，真正會(huì)操作更是少之又少,。即使是較為簡(jiǎn)單的“目標(biāo)管理”式的考核制度,，也只能針對(duì)特定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，無(wú)法達(dá)到整體的平衡管理,，最后依然是無(wú)法達(dá)到企業(yè)績(jī)效管理的目的,。而且這世界上，沒(méi)有單項(xiàng)的模型,，可以用來(lái)操作績(jī)效考核,，因?yàn)樗鼈兌加胁蛔闩c缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”（Cocktail Pattern）,，才有可能達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短的效果,。

 

　　最正確的績(jī)效考核操作方式，必須掌握下列的法則：

 

　　1. 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次（管理制度與實(shí)踐,，都很卓越,，或不一致，或皆有明顯缺陷）,。

 

　　2. 判別企業(yè)目前的行政效率程度（完全自動(dòng)化、局部自動(dòng)化,、基本手工化）,。

 

　　3. 按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績(jī)效考核模型（BSC綜合型,、目標(biāo)管理綜合型,、異常管理綜合型）,。

 

　　4. 一切的運(yùn)作，必須采用自動(dòng)化（電腦化操作）,。

 

　　5. 不能忽略“定性”的考核,，定性的原則也要合理。

 

　　6. 考核的項(xiàng)目,、評(píng)分方式,、階段性標(biāo)準(zhǔn)，都要符合“合理性”,、“可操作性”,。

 

　　7. 考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合,，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng),。

 

　　8. 要經(jīng)過(guò)試算、試運(yùn)行,、調(diào)整期幾個(gè)階段,，最后進(jìn)入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。

 

　　至于各類“綜合型”考核方式,，其操作細(xì)節(jié)屬于專業(yè)層次的問(wèn)題,，將安排在其他文章中敘述。