A企業(yè)是國內(nèi)華南地區(qū)一家著名的企業(yè),，該企業(yè)的CEO王總近期曾非�,？鄲馈Ｒ环矫�,，受宏觀環(huán)境影響,，行業(yè)的增長陷入了停滯,，行業(yè)里絕大多數(shù)的規(guī)模企業(yè)在銷售收入的增長上都陷入了停止，A企業(yè)作為行業(yè)領先者在最近的季度內(nèi)也僅實現(xiàn)了微弱的增長,，要提升企業(yè)的盈利能力,，必須進行節(jié)流，向管理要效益,。另一方面,，A企業(yè)里的員工普遍處于“忙、盲,、茫”的怪現(xiàn)狀：天天都在忙,，忙表格、忙作業(yè),，忙很多管理上的瑣碎活動,，但卻沒有時間關(guān)心客戶、沒有時間關(guān)心業(yè)務,；數(shù)據(jù)越來越多,，部門間的協(xié)同行為越來越多，企劃的流程越來越長,，流程所花費的時間越來越多,，但業(yè)務運作效率卻越來越低，部門間的溝通和配合越來越差,。恰在此時,，A企業(yè)聘請的外部管理顧問提供的研究資料顯示，A企業(yè)的人均營業(yè)收入,、人均稅前利潤遠低于競爭對手,，人力資本投資回報率迅速下滑，管理類,、行政后勤類及專業(yè)類人員嚴重冗員,，總結(jié)起來A企業(yè)的組織效能明顯的低于競爭對手。王總覺得必須對企業(yè)迅速進行瘦身,，必須進行職能人員的優(yōu)化,。

 

　　通常情況下，企業(yè)進行人員優(yōu)化需要從企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略,、管控模式,、業(yè)務模式、內(nèi)部流程,、信息管理系統(tǒng),、人員素質(zhì)等因素上全方位考慮，進行根本的解決,；但A企業(yè)面臨的現(xiàn)實處境決定了A企業(yè)必須在短時時間內(nèi)采取行動,，解決眼前問題,。也就是說，A企業(yè)的這種優(yōu)化是基于A企業(yè)當時的管理現(xiàn)狀進行的,。

 

　　這樣的一種背景下,，使得A企業(yè)的人員優(yōu)化工作具有特殊性。外部顧問認為,，A企業(yè)要做好這項工作,，核心的工作主要有四項。一是,，明確各崗位的有效工作,，解決整體的工作量問題；一是明確各崗位的有效工作量分配,，解決合理分工問題,；一是，明確各崗位人員的配置問題,，實現(xiàn)人員與崗位的最佳匹配問題,；一是，如何實現(xiàn)優(yōu)化人員的安置問題,。

 

　　為了明確各崗位的有效工作量,，A企業(yè)對全體職能人員發(fā)放了工作調(diào)查問卷，對日常性工作,、階段性工作,、臨時性工作等各項工作的頻次和花費時間進行了調(diào)研；A企業(yè)還推行了職能人員每天寫工作日志的做法,，通過持續(xù)的工作日志以了解職能人員工作的實際情況。但當A企業(yè)的人力資源部門將工作調(diào)查問卷和工作日志,，收集齊了統(tǒng)計之后發(fā)現(xiàn),，A企業(yè)職能人員提供的工作調(diào)查問卷存在著明顯的水分，一方面在于員工對每項工作花費的時間是一種估計所以存在誤差,，一方面部分員工清楚A企業(yè)的目的而對自己的工作進行了夸大,。A企業(yè)的人力資源部門人員立刻陷入了困境。

 

　　外部顧問經(jīng)過分析后認為,，A企業(yè)在推行工作量分析時需要增加兩項工作,。一是針對各個崗位制定崗位工作標準，明確崗位各項職責的流程,，以及流程的標準時間,，這種標準時間在參考崗位人員提供的工作日志、調(diào)查問卷,，進行必要的觀察和數(shù)理統(tǒng)計分析,，再通過崗位的直接上級,、崗位任職者、崗位內(nèi)部客戶經(jīng)過研討后得出的,。另一方面,，為避免崗位職責的混亂，用RASIC模型,、職責地圖等專業(yè)的工具梳理現(xiàn)有各崗位的職責,，并優(yōu)化各崗位職責，避免了職責重疊,、缺失,、錯位、不清晰等不合理現(xiàn)象的發(fā)生,。

 

　　在外部顧問的輔導下,，A企業(yè)的人力資源部順利的推行了工作量分析，明確了A企業(yè)各崗位人員的有效工作量,，并根據(jù)有效工作量進行了微觀定編,。通過這種方式，A企業(yè)的職能人員的整體編制減少了15%.

 

　　在人崗匹配問題上,，A企業(yè)的人力資源部也走過彎路,。A企業(yè)人力資源部最初針對各個崗位開發(fā)能力素質(zhì)模型和測評工具，但由于A企業(yè)經(jīng)驗的不足和工作量過大而導致進度緩慢,、停滯不前,。外部顧問認為，A企業(yè)僅需考慮通用素質(zhì)和專業(yè)序列素質(zhì),，以保證此項工作的效率,，并提供了咨詢公司豐富的數(shù)據(jù)庫和開發(fā)經(jīng)驗，針對序列設計了測評量表,，并在測評上采用了360度考評法,，在外部顧問的輔導下，A企業(yè)通過簡單,、有效的方法順利的進行了人崗匹配工作,。

 

　　但A企業(yè)是一家具有30多年歷史的大型企業(yè)，長期以來員工穩(wěn)定,，A企業(yè)員工之間非常重視感情,。在優(yōu)化人員的安置問題上，A企業(yè)支持企業(yè)本部的職能人員向異地外派機構(gòu)進行工作調(diào)動,，A企業(yè)支持符合業(yè)務部門崗位要求的員工去業(yè)務部門等,，通過這些措施，A企業(yè)實現(xiàn)了人力資源的最大化利用。

 

　　A企業(yè)的職能人員優(yōu)化工作,，雖然過程中經(jīng)歷了挫折,，但在外部顧問的輔導下，最終取得了成功,。A企業(yè)之所以能夠取得成功,，除了上述原因外，實踐中還注意了以下幾點：

 

　　A企業(yè)在做職能人員優(yōu)化時采用了高度保密的方式,，并通過人力資源崗位管理的四定（定責,、定崗、定編,、定員）工作來系統(tǒng)的進行,。由于保密工作做得好，項目進行過程中,，A企業(yè)員工的情緒比較穩(wěn)定,，組織整體上沒有出現(xiàn)明顯的負面情緒。另外,，通過崗位管理的四定工作,，提升了崗位管理水平，A企業(yè)的員工普遍反映這項工作是有意義的工作,，為他們的工作帶來了好處,，工作得到了員工的支持。

 

　　A企業(yè)大膽借助外腦,，克服了自身單獨做這項工作時的經(jīng)驗和方法不足問題,。外部咨詢機構(gòu)往往在人員優(yōu)化方面有長期的實戰(zhàn)經(jīng)驗，有專業(yè)化的工具,，有豐富的數(shù)據(jù)庫資源,，可以解決工作過程中的各種障礙和問題。企業(yè)如果獨立開展此項工作,，實踐中不僅比較容易出現(xiàn)經(jīng)驗和方法上的問題,，也容易由于內(nèi)部人員的身份問題而帶來員工的不信任。

 

　　充足的數(shù)據(jù)收集和分析工作,。四定工作是項專業(yè)工作,，更是一項體力活,。需要系統(tǒng)的收集各個崗位的工作數(shù)據(jù),，并進行大量的數(shù)據(jù)分析，工作過程是枯燥的,，但嚴謹?shù)淖龊脭?shù)據(jù)工作往往是微觀定編成功的保障,。

 

　　對比標桿，學習標桿，而不迷信標桿,、套用標桿,。A企業(yè)在崗位的分工、設置時,，參考了標桿企業(yè)的優(yōu)秀做法,；在職能人員定編時，參照了外部標桿,、內(nèi)部標桿,，厘清了差距，規(guī)劃了節(jié)奏,；定員環(huán)節(jié),、人員安置環(huán)節(jié)也都參考了其他優(yōu)秀企業(yè)的做法，對項目的成功起到了促進作用,。