在現(xiàn)代中,，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)hr369.com達(dá)國(guó)家的大中型,，都非常重視“抽屜式”和職位分類,，并且都在“抽屜式”的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度,。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國(guó)在1981年采用“抽屜式”的為50%,。在1985年為75%,，而在1999年為95%以上,。

近幾年，香港的大中型也普遍實(shí)行“抽屜式”,。

抽屜式”是一種通俗形象的術(shù)語(yǔ),，它形容在每個(gè)人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范,，在中,，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán),，更不能有權(quán)無責(zé),，必須職、責(zé),、權(quán),、利相互結(jié)合。

進(jìn)行“抽屜式”有如下五個(gè)步驟：
第一步,，建立一個(gè)由各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組,；
第二步，正確處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,；
第三步,，圍繞的總體目標(biāo),，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍,；
第四步,，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”,，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)的要求準(zhǔn)則,；
第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合,。

在世界著名大中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化,，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段,，柯達(dá)、可口可樂,。杜邦,、福特這樣的大，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損,。為改變狀況,，美國(guó)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)，掀起了一股“末日”的浪潮,。

美國(guó)界認(rèn)為,，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在,，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù),，因而也會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到,，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng),，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此,，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)人員為副董事長(zhǎng),，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量,、成本上升,、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道,，如果技術(shù)不把產(chǎn)品質(zhì)量,、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，的末日就會(huì)來臨。

目前,，西方許多紛紛采用“一分鐘”法則，并取得了顯著的成效,。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo),、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標(biāo),，就是中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上,。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚,，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完,。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)為何而干,，如何去干,，并且據(jù)此定期檢查的。

一分鐘贊美,，就是激勵(lì),。具體做法是的經(jīng)理經(jīng)常花費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間,，在職員所做的事情中,，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確所做的事情,，更加努力地,，使的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰,，是指某件事應(yīng)該做好,，但卻沒有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng),，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他,，你是如何器重他,，不滿的是他此時(shí)此地的。這樣,，可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng),，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生,。

“一分鐘”法則妙就妙在它大大縮短了過程,，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確的職責(zé),，努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地，使的行為趨向完善,；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂意接受批評(píng),，促使他今后更加認(rèn)真。

在諸多中,，最終都通過對(duì)人事的達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此,，世界發(fā)達(dá)都根據(jù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，積極實(shí)行人事制度變革,，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性,。

在日本和韓國(guó)里,，過去一直采用以年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”,，這種制度適應(yīng)了快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求,，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來,，這些發(fā)達(dá)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段,，“年功制[勵(lì)志一生]度”已不能滿足職員的晉升欲望,，使組織人事的活力下降。90年代初起,，日本,、韓國(guó)發(fā)達(dá)著手改革人事制度,，大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度,，收到了明顯成效,。

世界大人事制度的變革,，集中反映出對(duì)人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活組織結(jié)構(gòu),，注意培養(yǎng)和形成內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制,，形成競(jìng)爭(zhēng),、奮發(fā),、進(jìn)取、開拓的新氣象,。

“和攏”表示必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧,。在中,，歐美主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗,，促使不同的相互融洽借鑒,。

它的具體特點(diǎn)是：
（1）既有整體性,，又有個(gè)體性。每個(gè)成員對(duì)產(chǎn)生使命感,，“我就是”是“和攏式”中的一句響亮口號(hào),。

（2）自我組織性,。放手讓下屬做決策,，自己管理。
（3）波動(dòng)性�,，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。
（4）相輔相成,。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流,，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn),。
（5）個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性,。一個(gè)組織中單位,、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體,，個(gè)體都有分散性,、獨(dú)創(chuàng)性,，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象,。
（6）韻律性,。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感,。

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式,，它主要是指主管體察民意,，了解實(shí)情,，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī),。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性,，如：

（l）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng),。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的家,，在他接管日本東芝電器公司前,，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱,，生產(chǎn)每況愈下,。士光敏夫上任后，每天巡視工廠,，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和，與員工一起吃飯,，閑話家常。清晨,，他總比別人早到半個(gè)鐘頭,，站在廠門口,，向工人問好,，率先示范,。員工受此氣氛的感染,，促進(jìn)了相互間的溝通,，士氣大振,。不久,，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常,，并有很大發(fā)展,。
（2）投資小，收益大,。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù),，就可能提高的生產(chǎn)力。
（3）看得見的管理,。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線,，與工人見面,、交談,，希望員工能夠?qū)λ�提意��,，能夠認(rèn)識(shí)他,，甚至與他爭(zhēng)辯是非,。
（4）現(xiàn)場(chǎng)管理,。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢,？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上,。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng),，部屬也只好舍命陪君子了,！
（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,，了解實(shí)情,，多聽一些“不對(duì)”,，而不是只聽“好”的,。不僅要關(guān)心員工的工作,，叫得出他們的名字,，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣,，員工覺得主管重視他們,，自然十分賣力,。一個(gè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛,。

美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克,，是美國(guó)有影響的大家之一,，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上,，即到所屬各,、各部門走走,、看看,、聽聽,、問問,。曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī),，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是,，各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出,，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上,。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”,，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉,，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子,，不久大家悟出了他的一番“苦心”,，紛紛走出辦公室,，開展“走動(dòng)式”管理,，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問題,，終于使扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了的生存和發(fā)展,。