內(nèi)部渠道是指企業(yè)內(nèi)部在職員工的人才推薦渠道,。需要特別指出的是,，管理職位的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性聘用,，屬于員工梯隊(duì)管理的范疇,，屬內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性聘用,，我們通常叫做 ‘內(nèi)聘 ’。這里講的內(nèi)部渠道,，是指內(nèi)部員工推薦,，與 ‘內(nèi)聘 ’是完全不同的兩個(gè)概念。
案例：
C公司新招了一名招聘經(jīng)理,，這位招聘經(jīng)理的原單位與C公司同屬一個(gè)行業(yè),，業(yè)務(wù)模式也較為接近,，對(duì)于人才的能力傾向需求也有趨同,，所以在接到公司的招聘任務(wù)時(shí)，便推薦了三名有意離開原公司的市場(chǎng)拓展人員,。
但公司以容易形成小團(tuán)體為由,，拒絕了招聘經(jīng)理的推薦。
一,，內(nèi)部渠道的優(yōu)勢(shì)
內(nèi)部渠道具有快速,、精準(zhǔn),、高效、招聘成本低的優(yōu)勢(shì),，同時(shí)又具有非職場(chǎng)屬性人際關(guān)系的缺陷,。內(nèi)部招聘渠道具有如下優(yōu)勢(shì)：
（1）快速：
招聘信息的傳播速度快,。一般在公司內(nèi)部OA系統(tǒng)里發(fā)布公告,、官網(wǎng)發(fā)布信息、工作群里貼上招聘信息,，即時(shí)便傳播出去了,。
人才推薦反饋快。與人力資源部在如山的資料推里尋找合適的候選人比起來(lái),，每個(gè)員工對(duì)自己的人際網(wǎng)一目了然,，在看到招聘信息的第一眼，就能從自己的人才庫(kù)里挑出適合的名單來(lái),。所以人才推薦的反饋遠(yuǎn)高于外部渠道,。
（2）精準(zhǔn)：
內(nèi)部員工能對(duì)推薦人是否與企業(yè)價(jià)值觀相吻合,、能力傾向的判斷,、人品職業(yè)化等素養(yǎng)都能有初步評(píng)估與篩選，與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)有50%以上的契合度,。比人力資源部?jī)H看資料做初步評(píng)估,，更具精準(zhǔn)性。
�,。�3）高效：
約見的高效：內(nèi)部員工推薦的候選人,，無(wú)需人力資源部反復(fù)溝通約見時(shí)間，一般由推薦人根據(jù)人力資源部的招聘安排,，與候選人約定時(shí)間后,，人力資源部直接通知即可。
面試邀約率高：因?yàn)橛型扑]關(guān)系,，所以在約定見面時(shí)間后,，候選人很少會(huì)因?yàn)榕R時(shí)改變想法、或一些小事而取消面試,。面試到位率在90%以上,。而人力資源部的常規(guī)通知面試率，只有65%左右,。
�,。�4）招聘成本低：
信息發(fā)布的成本低：在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布招聘信息，只需付出時(shí)間成本與內(nèi)部的平臺(tái)成本,，而無(wú)需產(chǎn)生服務(wù)費(fèi)與渠道購(gòu)買成本,。
相互了解的信息成本相對(duì)較低：人力資源部與候選人都可通過(guò)推薦人了解對(duì)方的信息,，降低了雙方溝通時(shí)的信息互換成本。
�,。�5）到職率高：
在相同職位,、相同薪酬的情況下，候選人更愿意選擇有推薦人的企業(yè),。所以內(nèi)部推薦的候選人,，到職率高于外部招聘。
�,。�6）容易追責(zé)：
若被錄用的員工在工作中出現(xiàn)重大失誤甚至犯罪事實(shí)時(shí),，可通過(guò)推薦人追溯該職員的家庭信息，有助理問(wèn)題的解決,。
�,。�7）邊際效應(yīng)：
增加在職員工對(duì)非本職工作的參與度，從而增加企業(yè)的歸屬感,。
�,。�8）其它隱形優(yōu)勢(shì)
二， 內(nèi)部渠道的劣勢(shì)
內(nèi)部員工推薦渠道雖然有諸多優(yōu)勢(shì),，但其劣勢(shì)也相當(dāng)明顯,，具體羅列有如下幾點(diǎn)：
（1）人才質(zhì)量缺乏保障：有的員工為了降低外招人員給自身帶來(lái)職業(yè)威脅,，會(huì)能力會(huì)低于本人的候選人,。
（2）小團(tuán)隊(duì)威脅：由于被推薦的候選人與推薦人的關(guān)系先天優(yōu)于候選人與未來(lái)同事的關(guān)系,，所以容易在企業(yè)形成小團(tuán)隊(duì),，為企業(yè)發(fā)展制造阻力。
�,。�3）業(yè)務(wù)勾結(jié)：如果被推薦的職位與推薦人有直接利益關(guān)系,，容易造成業(yè)務(wù)勾結(jié)，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失或內(nèi)部不公,。
�,。�4）思維類化：?jiǎn)T工相同的文化背景，可能出現(xiàn)“近親繁殖”,、“思維類化”的現(xiàn)象,，抑制了創(chuàng)新，不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展,。
�,。�5）外部人才機(jī)會(huì)損失：在職位數(shù)量一定的情況下,，選擇了內(nèi)部職員推薦的候選人,，就必須放棄外部渠道所選擇的候選人,，也就失去了尋找一位匹配度更高候選人的機(jī)會(huì)。
�,。�6）內(nèi)部推薦有用人的連帶責(zé)任,，內(nèi)部員工不愿意推薦。
三,， 幾種不適合用內(nèi)部渠道的情況
每件事物,、每種方法，都會(huì)存在同時(shí)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的兩面,，我們?cè)谶x擇時(shí),，既不能只看到優(yōu)勢(shì)不顧劣勢(shì)、也不能因?yàn)橛辛觿?shì)而棄而不用,。企業(yè)在選擇適合的招聘渠道時(shí),，要做到全面了解、理性分析,，在以滿足招聘需求為前題之下,，做到利用優(yōu)勢(shì)、規(guī)避劣勢(shì),，有區(qū)別有選擇的使用內(nèi)部渠道,。在是否選擇內(nèi)部渠道的時(shí)候，可從以下幾方面進(jìn)行分析與判斷：
�,。�1）對(duì)職業(yè)道德要求極高的職位：這類職位,，一旦發(fā)生小團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)勾結(jié)時(shí)，對(duì)企業(yè)到來(lái)的破壞力是巨大的,，此類職位不建議選擇內(nèi)部招聘渠道,。如：財(cái)務(wù)、審計(jì),、法務(wù),、采購(gòu)、技術(shù)等,。
�,。�2）推薦人的職位關(guān)聯(lián)度：關(guān)聯(lián)度高的職位互推，容易造成業(yè)務(wù)勾結(jié)與內(nèi)部不公,，必須杜絕,。如：上下級(jí)職位的互推、副總推薦財(cái)務(wù)職位,、推廣推薦銷售職位等,。
（3）推薦人與被推薦人之間的是否利益相關(guān)：如直系親屬、與直系親屬上級(jí)有關(guān)系,、與家族長(zhǎng)輩有關(guān)系等,，過(guò)于親密或利益相關(guān)，在共事過(guò)程中更容易發(fā)生不公平與業(yè)務(wù)勾結(jié)的可能,。（注：考慮到勞動(dòng)密集型企業(yè)工人的招聘難度,，在此項(xiàng)規(guī)則上可考慮適當(dāng)放松約束。）
四,， 建立規(guī)則,，有效規(guī)避內(nèi)部渠道的劣勢(shì)，充分發(fā)揮內(nèi)部推薦的優(yōu)勢(shì)
內(nèi)部推薦是一個(gè)優(yōu)勢(shì)多于劣勢(shì)的渠道,，只要能充分分析,、有效規(guī)避其劣勢(shì)，就能發(fā)揮內(nèi)部推薦的優(yōu)勢(shì),。在排除3.1.3所列3種情況后,，以下方法有助于抑制內(nèi)部渠道的劣勢(shì)影響。
�,。�1）匹配為先原則：在人才招聘上,，成本只是人力資源部考試的因素之一，但并不是關(guān)鍵因素,，因此無(wú)論選擇什么渠道,，匹配排序都要優(yōu)于成本排序。招聘人員要深刻了解職位的勝任力需求,，在招聘時(shí)保持適合大于優(yōu)秀的原則,，不要一味追求人才的優(yōu)秀程度。同時(shí)不因內(nèi)推而降低用人標(biāo)準(zhǔn),，就能有效避免內(nèi)推人員質(zhì)量不合格的可能,。
（2）跨部門推薦：在排除3.1.3所列情況下,，鼓勵(lì)職員的跨部門推薦,，以避免職場(chǎng)小團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，同時(shí)還能增強(qiáng)部門間協(xié)同,。
�,。�3）確定內(nèi)推比例：將同一系統(tǒng)、同一背景的職員劃定在一個(gè)比例范圍內(nèi),，可以有效避免思維類化的情況出現(xiàn),。比如說(shuō)同一畢業(yè)院校、同一離職企業(yè)等人員比例的限定,。
�,。�4）非基礎(chǔ)職位的內(nèi)外渠道結(jié)合的方式,，以減少外部匹配人才的損失。
�,。�5）設(shè)置內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì),，鼓勵(lì)內(nèi)部員工的參與。
�,。�6）明確推薦人的責(zé)任,，不讓內(nèi)部員工害怕推薦,、不讓推薦人承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任,。
五， 內(nèi)部推薦制度化
將內(nèi)部推薦的規(guī)則,、責(zé)任等以制度流程的形式確定下來(lái),，做到內(nèi)部推薦有章可巡、有據(jù)可依,。許多企業(yè)的內(nèi)部推薦規(guī)則就叫做 ‘員工內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì)方案 ’,，顯然這是一個(gè)并不規(guī)范、對(duì)內(nèi)部推薦制度化理解過(guò)于偏狹的表現(xiàn),。如果將內(nèi)部推薦在企業(yè)內(nèi)部只傳遞為獎(jiǎng)勵(lì),，會(huì)讓內(nèi)部推薦行為成為一次性臨時(shí)行為。需要多次累積后才能形成企業(yè)內(nèi)部推薦的慣性,。
而且沒(méi)有規(guī)則的操作指引,，人力資源部的解說(shuō)與候選人篩選的成本極大，同時(shí)會(huì)因?yàn)榫芙^不適全內(nèi)部推薦的職位,，而造成員工與人力資源部之間的矛盾,，會(huì)打擊推薦人的積極性。因此內(nèi)部推薦的制度化,，應(yīng)該是一套有規(guī)則,、有流程的系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)文件，包含以下內(nèi)容：
�,。�1）有原則：明確公司用人原則,，減少在候選人被拒絕時(shí)候，人力資源部的解釋工作以及與推薦人的矛盾,。
�,。�2）有標(biāo)準(zhǔn)：確定公司人才錄用的標(biāo)準(zhǔn)，明確評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所參考的文件依據(jù)（職位說(shuō)明書與勝任力模型）,，以便于推薦人在推薦前有參考依據(jù),，提高推薦的精準(zhǔn)度，減少篩選的工作量,。
�,。�3）有流程：有明確的內(nèi)部推薦操作流程，從信息獲取到標(biāo)準(zhǔn)知曉、再到候選人推薦,、以及后續(xù)的招聘評(píng)估程序,，都要有清晰而公開的流程。（在第二篇介紹招聘流程時(shí),，會(huì)講到流程是什么,，包含哪些元素。）
�,。�4）有底限：包括但不僅限于本文3.1.3中所列的不適于內(nèi)部推薦的條款,，需要明確列出職位名稱。
�,。�5）有規(guī)則：包括但不僅限于本文3.1.4中所寫內(nèi)容,，涉及到數(shù)據(jù)的，要有明確的數(shù)字規(guī)定,，不能含糊其詞,。
將完整、清晰,、可操作的內(nèi)部推薦制度與流程放在公司官方制度共享平臺(tái),，強(qiáng)化制度的嚴(yán)肅性，并按公司內(nèi)部正式制度的培訓(xùn)方式,，對(duì)全員進(jìn)行培訓(xùn),。有效的內(nèi)部推薦制度培訓(xùn)，不僅能更好的宣導(dǎo)企業(yè)對(duì)員工內(nèi)部推薦的鼓勵(lì),，同時(shí)加強(qiáng)員工對(duì)內(nèi)部推薦各規(guī)則的理解與共識(shí),，減少因規(guī)則不清、理解不同步而造成的解釋成本與部門矛盾,。
六,， 案例討論
（1）C公司為什么會(huì)拒絕新聘招聘經(jīng)理的內(nèi)部推薦,？
�,。�2）如果你是招聘經(jīng)理，你怎么做到讓上級(jí)采納你的建議,？
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