改革開發(fā)20年來，中國各類組織的人力資源工作者,，通過接受各種人力資源管理,，其人才選聘的理論、方法,、程序,、工具及實踐經(jīng)驗，與發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家相比,，并無多大差距（假定掌握了良好的人才選聘技術(shù)）,。近年我國高校不斷擴(kuò)招，許多大學(xué)生找不到工作（根據(jù)“大人才觀”——人人都是人才的觀念,，可以認(rèn)為有較為豐富的人才來源）,。而用人單位，尤其是企業(yè)在實際經(jīng)營活動過程中,，卻深感人才缺乏,。其原因值得深思。結(jié)合廣泛的人才選聘實踐和多年的人力資源管理理論探索,，筆者認(rèn)為我國各類組織,，尤其是企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化人才選聘的戰(zhàn)略思考與實踐。

      一,、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)——人才選聘的成功效價

      人才選聘成功與否的標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)著整個人才選聘工作,。系統(tǒng)性成功人才選聘標(biāo)準(zhǔn)——成功效價的設(shè)定，應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)效價分析和非經(jīng)濟(jì)效價分析,。經(jīng)濟(jì)效價分析主要是指人才選聘,、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)成本——效益分析。非經(jīng)濟(jì)效價分析主要包括人才崗位適應(yīng)性,、人才業(yè)績表現(xiàn),、人才流失可能性、人才對團(tuán)隊的影響程度,、人才與團(tuán)隊磨合速度等方面的分析,。只有將選聘培訓(xùn)成本低、適應(yīng)崗位,、業(yè)績優(yōu)良,、流失可能性小,、很快融入團(tuán)隊，并給團(tuán)隊帶來良好影響的人才,，配置到相應(yīng)的職位上,，才說明該次人才選聘是成功的。

      二,、重視人崗匹配,，更重視業(yè)績導(dǎo)向

      人才選聘的成功與否，應(yīng)該由人才上任后的業(yè)績表現(xiàn)來檢驗,�,？蛇x聘之初，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上,，當(dāng)然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn),。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試,、心理素質(zhì)測評,、知識考試等，評價人才的素質(zhì),，看是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配,。如匹配，便聘用,；不匹配,，便淘汰,。這樣做,，存在一個問題，即人崗匹配者,，并不一定就能表現(xiàn)出良好的業(yè)績,。因為素質(zhì)是潛在的，需要具備適當(dāng)?shù)沫h(huán)境條件,，才能顯現(xiàn)為業(yè)績,。因此，重視人才靜態(tài)素質(zhì)的崗位適宜性是必要的,，但關(guān)注人才素質(zhì)良好表現(xiàn)的適宜性條件更為重要,。

      三、關(guān)注人才的文化和價值追求

      各類組織中能力杰出,、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生,，這不僅會給組織造成經(jīng)濟(jì)損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響,。究其流失原因,，主要是人才不認(rèn)可組織的文化以及價值追求,。因此，成功的人才選聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化,、價值追求的認(rèn)同程度,。比如，朗訊公司在人才選聘過程中,，就非常注重考察人才對企業(yè)的全球增長觀念,、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競爭對手,、開放和多元化的工作場所,、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認(rèn)同。

      四,、尊重人才的歷史階段性價值

      任何組織都有生命發(fā)展周期,，不同時期有不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地,，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才,，人才選聘絕非一勞永逸。因此,，應(yīng)該尊重人才的歷史階段性價值,，根據(jù)組織不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略任務(wù)，聘用組織所需要的人才,，或培育暫時不適應(yīng)組織特定發(fā)展階段的人才,，使其適應(yīng)組織需要，以確保人才對組織的長期適應(yīng)性,。當(dāng)然,，也可以淘汰組織不需要的人才。

      五,、人才個性特點(diǎn)與團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的兼容

      能力強(qiáng),、業(yè)績佳、認(rèn)同組織文化的人才,，并不一定就是組織擬聘任的合適人選,。試想在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織,，選聘一個觀念超前,、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果,？因此,，選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析人才擬任職團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)特點(diǎn),，如團(tuán)隊成員的學(xué)歷,、性別、年齡,、觀念等,。強(qiáng)調(diào)人才與其擬任職團(tuán)隊的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨(dú)感”,，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮,，甚至?xí)�迫使人才流失，增加企業(yè)的成本,。

      六,、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性

      當(dāng)前大部分組織在選聘人才的過程中，皆喜歡尋求人才選聘方法,、程序,、工具、專家團(tuán)隊等方面“最優(yōu)化”的技術(shù)性方案,。技術(shù)方案最優(yōu),，并不能保證人才選聘的成功。只有適合企業(yè)現(xiàn)實特點(diǎn)的人才選聘技術(shù)方案,，并有合適的人才選聘專家團(tuán)隊使用,，才能讓合適的技術(shù)方案表現(xiàn)出“最優(yōu)性”，確保組織找到自己所需要的人才,。

      七,、確保組織目標(biāo)和員工價值的共同實現(xiàn)

      僅強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)實現(xiàn)，忽視人才的價值體現(xiàn),，人才會缺乏成就感,；僅強(qiáng)調(diào)人才的價值實現(xiàn)，忽視組織的目標(biāo)達(dá)成,，組織也沒有存在的必要,。成功的做法是,，在組織準(zhǔn)備選聘人才之前,，就應(yīng)該思考確保組織目標(biāo)和員工價值共同實現(xiàn)的技術(shù)方案，在人才與組織之間建立共同遠(yuǎn)景,、共同價值,、共同參與、共同發(fā)展,、共同分享的利益共同體,。

      八、戰(zhàn)略性,、競爭性與全員性人才選聘

      在當(dāng)今企事業(yè)單位奉行個體導(dǎo)向——尊重個體,，廣泛推行全員性,、競爭性、經(jīng)營性,、戰(zhàn)略性人力資源管理的時代,，人才選聘亦應(yīng)與整個組織的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)組織戰(zhàn)略的不同,，選聘不同的人才,。同時，提煉職位任職資格標(biāo)準(zhǔn),，實踐標(biāo)準(zhǔn)化方法,、程序等，體現(xiàn)人才選聘的競爭性（與他人或與任職資格標(biāo)準(zhǔn)等比較）,，確保成功選聘人才,。相信只有員工才最了解組織文化氛圍，發(fā)動員工為組織選聘人才,，群策群力,，充分體現(xiàn)全員性，以減少組織中不必要的團(tuán)隊磨合成本,。

      九,、人才選聘與培育的有機(jī)結(jié)合

      人才選聘是組織積累人力資本，提升人才競爭優(yōu)勢的起點(diǎn),，人才培育應(yīng)該貫穿于包含人才選聘在內(nèi)的所有人力資源管理活動之中,。只有如此，才能確保人才選聘的成功,、組織發(fā)展的可持續(xù)性,。僅有人才選聘,，沒有針對擬任職位要求的導(dǎo)向性培訓(xùn),，人才的能力要么不適應(yīng)發(fā)展需要，要么無法表現(xiàn)為良好的業(yè)績,。人才選聘和人才培育的結(jié)合點(diǎn)在于認(rèn)真分析組織中成功人才的能力,、個性,、價值導(dǎo)向、知識結(jié)構(gòu)等特點(diǎn),，并應(yīng)用于人才選聘和培育中,。

      十、防范人才選聘風(fēng)險

      任何組織,，只要期望基于人才獲取競爭優(yōu)勢,，確保可持續(xù)性發(fā)展，就得學(xué)會防范人才選聘可能帶來的風(fēng)險,。確保人才選聘成功,，應(yīng)避免的風(fēng)險主要包括：源自錯誤認(rèn)識人才的風(fēng)險；源自人才“打工心態(tài)”的風(fēng)險,；源自組織缺乏一致性,、系統(tǒng)化制度的人才“蛻變”的風(fēng)險。防范以上風(fēng)險,，應(yīng)采取的相應(yīng)策略是：設(shè)計適合企業(yè)現(xiàn)實的人才選聘技術(shù)方案,；建立組織和員工的利益共同體；實施制度化人力資源管理,。