我們要分成兩個(gè)層面來理解員工要挾漲價(jià)的問題：

 

　　第一個(gè)層面：?jiǎn)T工層面

 

　　站在這個(gè)點(diǎn)，HR的思考角度應(yīng)該是：?jiǎn)T工為什么要求（也就是他憑什么會(huì)來呢,？,？是誰(shuí)給了他這個(gè)勇氣，梁靜茹嗎,？）

 

　　需要找到準(zhǔn)確的答案：

 

　　該員工業(yè)績(jī)是否在企業(yè)中名列前茅,，并起到極好的帶頭作用；

 

　　該員工的工作結(jié)果是否對(duì)企業(yè)有極大影響,，比如因?yàn)樗�企業(yè)會(huì)損失一堆客戶或發(fā)生什么重大影響的事件,。

 

　　該員工的自我意愿如何？對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度如何,？是不是希望與企業(yè)走入更實(shí)質(zhì)的“婚姻”,，甚至想要生個(gè)娃娃（想要獲得某些成就）

 

　　若以上幾點(diǎn)有80%都是正面答案，我建議思考下一個(gè)層面的內(nèi)容：企業(yè)層面

 

　　從企業(yè)層面思考主要是解決：

 

　　企業(yè)還能夠可以憑借什么抓住這個(gè)員工,，為什么要留他,，如何留他，應(yīng)該不應(yīng)該留他,，留他有什么好處等,？

 

　　該員工是否還有更多潛能未挖掘？ 是否可以給企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值,？

 

　　如果留下該員工,，是否還有更多“雙贏”的空間,？該員工的“骨干”是否可傳承？

 

　　將兩個(gè)層面的內(nèi)容匯總假設(shè)為100分,，每一選項(xiàng)為17分,，給這位員工打分，超過60分,，那就證明這位核心骨干企業(yè)是有必要留下,，并進(jìn)行“繼續(xù)開采”。

 

　　有了判斷,，就可以開始處理,。處理卻不是處理這個(gè)員工，而是在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行 “機(jī)制建設(shè)”

 

　　一,、定期進(jìn)行人才盤點(diǎn),，找尋最值得，最應(yīng)該,，最理所當(dāng)然加薪,、加福利挽留的人

 

　　做人才盤點(diǎn)最重要的一個(gè)目的是將員工“分門別類”的進(jìn)行歸集與管理。人才管理九宮格中最具有潛力且績(jī)效最高且能力最好的那一群人以及意愿度極高,，績(jī)效還有提高的空間,，但潛力極高這兩群人是企業(yè)最應(yīng)該挽留，因?yàn)檫@群人可能是為企業(yè)創(chuàng)造80%利益的20%的真正“核心員工,、高潛人才“,。如果企業(yè)有1000元的加薪幅度，請(qǐng)把800元花在兩個(gè)宮格所屬人群,。

 

　　二,、在企業(yè)內(nèi)推行繼任計(jì)劃與接班人計(jì)劃

 

　　如果員工動(dòng)不動(dòng)就可以拿跳槽要挾企業(yè)，證明員工被梁靜茹賜予了”勇氣“,，這勇氣就是企業(yè)根本沒有可以替代他的人,。如果企業(yè)的某些人集中了太多企業(yè)資源，就一定要考慮這個(gè)問題,，因?yàn)橐坏┐巳穗x開,，將導(dǎo)致企業(yè)某個(gè)部門癱瘓甚至是某個(gè)條線癱瘓，這樣如果換我我也會(huì)要挾你啊,。這簡(jiǎn)直是滿滿的”勇氣“,。

 

　　IBM公司的接班人繼任計(jì)劃簡(jiǎn)直是我見過最萬能的計(jì)劃了。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)晉升空缺,，請(qǐng)將上一級(jí)崗位勝任力中添加一條：有能力培育出接替自己崗位的繼任者,，同時(shí)在績(jī)效考核中請(qǐng)注意本條,，即：繼任者能力考核與培育考核,。如果條件不滿足,，則要考慮是否能夠晉升或加薪。

 

　　推行繼任者計(jì)劃或接班人計(jì)劃可以很好的解決企業(yè)的核心技術(shù)或核心產(chǎn)品研發(fā)集中在少數(shù)人手中這樣的情況,。因?yàn)橐坏┻@些少數(shù)人想要獲得晉升,，就必須給自己培養(yǎng)出足夠資質(zhì)、足夠勝任力的接班人,，如此一來,，即使這少數(shù)人離職，也不會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),。

 

　　三,、在企業(yè)內(nèi)推行”教練導(dǎo)師指導(dǎo)“機(jī)制

 

　　每個(gè)業(yè)務(wù)條線都要有能夠承擔(dān)培訓(xùn)職能的教練與導(dǎo)師，這群人可以不負(fù)責(zé)管理職責(zé),，但需要承擔(dān)培育職能,。我不止一次舉過那個(gè)案例，某制造業(yè)在企業(yè)里專門設(shè)置了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì),，叫”老師傅獎(jiǎng)“,。是由企業(yè)幾個(gè)生產(chǎn)條線的技術(shù)人員共同評(píng)定，一個(gè)生產(chǎn)條線一位教練,，在本職工作之外會(huì)定期培訓(xùn)本生產(chǎn)條線的技術(shù)工人,，也就是“老師傅”，每年年末會(huì)進(jìn)行老師傅評(píng)獎(jiǎng),，所帶技術(shù)工人的績(jī)效評(píng)定成績(jī)與技能評(píng)定是主要評(píng)分項(xiàng),，還有培訓(xùn)的考核與培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)等為其他次要評(píng)分項(xiàng)，最高分可獲得董事長(zhǎng)特別嘉獎(jiǎng),。這樣就是典型的“教練導(dǎo)師指導(dǎo)” 機(jī)制,。這位教練通常是不承擔(dān)任何管理職責(zé)，管理依然由生長(zhǎng)組長(zhǎng),，而這樣的老師傅通常不是生長(zhǎng)組長(zhǎng)的原因在于管理時(shí)間與培訓(xùn)在精力上的分配問題,。在企業(yè)中要配套這樣的機(jī)制，必須滿足幾個(gè)前提條件：

 

　　1,、“教練”需要有相對(duì)應(yīng)的培育,，通過人才盤點(diǎn)獲得有可能成為教練的高潛人才，通過素質(zhì)培訓(xùn),、培訓(xùn)技能培訓(xùn),、指導(dǎo)性培訓(xùn)等成為合格的“教練型人才”；

 

　　2,、教練需要有配套的管理制度,，以及崗位權(quán)責(zé)。職責(zé)清晰才可以更好的讓此機(jī)制運(yùn)行,，否則會(huì)與“管理者”權(quán)限混淆,，職責(zé)不清,。通常情況下，這樣的人員僅僅是技能提高的指導(dǎo)及培訓(xùn)師,，并不承擔(dān)管理職責(zé),，平時(shí)在工作中與其他工作崗位人員一樣。

 

　　3,、推行教練導(dǎo)師指導(dǎo)制還需要有配套的薪酬與福利,，相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核必定有相對(duì)應(yīng)的薪酬福利。否則對(duì)員工來說毫無激勵(lì)性,。

 

　　4,、教練導(dǎo)師是否可以成為快速 “晉升”的通道之一需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，不可同日而語(yǔ),。

 

　　談完了機(jī)制問題,，回到案例，現(xiàn)在案例中的企業(yè)這位以加薪“要挾”企業(yè)的核心員工如何具體處理呢,？我的個(gè)人看法如下：

 

　　如果他符合本文開頭我所說的幾點(diǎn)評(píng)分為60分,，證明他足夠可以“威脅”企業(yè)，那就肯定必須同意的,。但同意加薪只是其中一個(gè)方向,，在給予他更多薪酬與福利的同時(shí)授予他更多職責(zé)與權(quán)力。例如,，在他的崗位職責(zé)中增加“培育計(jì)劃”,，讓他把 ”剩余價(jià)值“  發(fā)揮到極致，加薪的條件之一即為培養(yǎng)出一位接班人,，使之可以獲得晉升,。同時(shí)可以讓他成為企業(yè)內(nèi)的教練型培訓(xùn)師，將”加薪”變的更加順利成章,，這樣就完全不會(huì)引發(fā)更多人的“強(qiáng)烈不適”,。如此一來，若有更多人想要以此為要挾加薪,，你可以回： “you can you do , no can no bb ”,。讓這位核心員工成為自己有技術(shù)還能帶更多核心員工出來，且加薪的幅度多少與培訓(xùn)結(jié)果有邏輯關(guān)系,，如此一來,，錢也多了，活也干了,，大家也心服口服了,。

 

　　當(dāng)然以上的所有前提是：這位員工真的是位值得挽留的核心員工，而且這位員工真的有高意愿度，同時(shí)這位員工的離開也確實(shí)是大大影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),。若以上三點(diǎn)有一條不滿足,，我都不建議企業(yè)妥協(xié)。