其二,，薪酬是保密數(shù)據(jù)，薪酬的泄露對于企業(yè)是泄密,，加上薪酬情況傳播更是嚴重的問題,，所以找到人力或者老板說這個事情的，第一個就應該被問是如何知道的,，你怎么確認知道的信息是準確的,，如果有第二個人知道就是泄露，要重罰,，殺一儆百,。這個是企業(yè)的規(guī)則紅線，紅線就是堅決不能觸碰的。

 

　　第三,，處于現(xiàn)在的情況,，分析是對職級有異議還是薪酬，如果僅僅是因為薪酬的話,，高職級高薪酬沒有什么可以質(zhì)疑的,，本身不在一個職級上，薪酬自然不對等,。員工很多會因為自己資歷老而說自己的辛苦，干了多少年還不如新來員工,，這樣的邏輯把人力資源繞進去是不對的,，比如司機干了二十年，工資就要高于新來的總裁么,？即使是同一個部門,，工資的高低取決于給企業(yè)帶來的價值不是司齡，所以這點文化導向是需要傳遞的,。

 

　　第四,，說說落地解決。說了很多前期需要鋪墊的事情,，文化的宣導,、殺一儆百、問題分析,，接下來還是說回現(xiàn)在應該如何做以及未來如何預防,。

 

　　1.首先找到問題員工，一個也好,，一群也罷,，但是起碼先找到一個人，與其溝通,。溝通需要達到幾個目的：第一是詢問信息來源（真實來源一般不會告訴你）,；第二是確認他知道的信息數(shù)字是否真實，如果真實需要在預防措施加強,，如果不真實,，直接反饋信息不真實；第三是告知員工傳遞薪酬信息是對企業(yè)造成傷害,，泄露相關(guān)企業(yè)機密給員工造成不良影響,；第四是至少給員工警告，并且公布原因,。如果員工提出離職,，也不需要挽留。在這一步中，很多領(lǐng)導手軟,，考慮老員工情面,，但是這樣的風氣不制止，未來企業(yè)的導向會把控不住,，這點是人力資源應該主張堅持的,，而且這點也是樹立人力資源制度的威信。

 

　　2.與問題員工溝通后宣導職級體系,，無論企業(yè)職級體系是否完善,，需要明確以下觀點：第一是有職級職等區(qū)分，哪怕是專員,、主管,、經(jīng)理、總監(jiān),、副總經(jīng)理,、總經(jīng)理等，再簡單也是有的,；第二是任何一個職級中有薪酬帶寬,，這個帶寬是保密的，但是帶寬不會過大,，保持企業(yè)內(nèi)部的公平,，畢竟同樣是經(jīng)理，差異還是存在,；第三禁止傳播薪酬數(shù)字等相關(guān)信息,，這是在挑戰(zhàn)企業(yè)的紅線。這樣的宣導最好是會議形式,，根據(jù)公司人員多少而確定是按照部門劃分還是全體,，總之人數(shù)不宜過多，因為提問人數(shù)太多以免造成混亂,，人數(shù)過少不能引起重視或者感覺是私下交流,，宣導一定是全員覆蓋，這件事是規(guī)則的宣導,，規(guī)則是大家都可以知道的,，不是私下的，是陽光公開的,。

 

　　3.經(jīng)過宣導后,，修訂目前薪酬制度并發(fā)布。其中對于涉及薪酬有過大懸殊的部門考慮調(diào)整機制,，比如大家提出的問題是司齡老的員工吃虧,，可以設立司齡工資,，但是要設定上限；比如增加績效考核,，新人進來與老員工設定相同指標,，如果完成，獎金一致,，沒有完成的話獎金減少,，基本工資根據(jù)職級調(diào)整，連續(xù)完成業(yè)績給予晉升并調(diào)整基本工資,，新人未完成績效也會得到相應的處罰,。

 

　　4.關(guān)于預防。企業(yè)文化的宣導是我經(jīng)常提倡的觀點,，企業(yè)文化不是個虛詞,，因為在此次案例中是否有不可以觸碰紅線的企業(yè)文化。企業(yè)文化又是個虛詞,，因為紅線到底是什么要根據(jù)另外的制度進行約定。企業(yè)在出現(xiàn)問題的時候,，第一完善的是制度,，用機制管人，其次就是完善文化,，用文化引導人,。

 

　　人力資源人的工作在于既不是員工的保姆也不是企業(yè)的警察。中立的態(tài)度是發(fā)揮專業(yè)的最佳狀態(tài),，人力資源人的目標也是用自己的專業(yè)讓企業(yè)更加的快速,、順利、健康的發(fā)展,。在此過程中有時是正向的齒輪,，宣導正能量；又時要做負向齒輪,，解決企業(yè)的隱患危機,，對其開刀動手術(shù)。