某企業(yè),，員工900人,，2011年集團(tuán)總部給予100萬(wàn)元的年終獎(jiǎng)勵(lì)，公司高層決定的分配方案為：普通員工400元,；公司高干5人,，其中正職3人每人5萬(wàn)，副職2人每人2萬(wàn)元,；中干正職8人,，每人1萬(wàn)元，中干副職4人,，每人5000元,；提留了部分款項(xiàng)作為黨,、團(tuán)、工會(huì)2012年度經(jīng)費(fèi),。該方案實(shí)施后,，企業(yè)員工工作積極性驟然下滑，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)幅度增大,，管理無序,。年終獎(jiǎng)的分配，某種層面上折射出企業(yè)管理的本質(zhì)與優(yōu)劣,，預(yù)示著企業(yè)發(fā)展前景與活力,，而年終獎(jiǎng)之殤，也成為很多企業(yè)的發(fā)展困局與壓垮駱駝的最后一根稻草,。
一,、年終獎(jiǎng)的特殊功效
1.年終獎(jiǎng)，首先體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)利益,。年終獎(jiǎng)并非法定支付報(bào)酬,，不是企業(yè)薪酬的一個(gè)組成部分，但卻是企業(yè)福利的具體體現(xiàn),，具體體現(xiàn)為物資利益,。年終獎(jiǎng)發(fā)放形式除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅,，有的是“雙薪”,，有的是提成，有的是獎(jiǎng)金,，還有的是旅游獎(jiǎng)勵(lì),。年終獎(jiǎng)是企業(yè)盈利的晴雨表，是企業(yè)主對(duì)員工的關(guān)心或是同情,。
2.年終獎(jiǎng),，其中蘊(yùn)含著一份人文關(guān)懷。年終獎(jiǎng)作為非強(qiáng)制性的給予報(bào)酬,，是企業(yè)對(duì)員工工作的一種肯定，也是企業(yè)對(duì)職工的一種認(rèn)同,。人是社會(huì)動(dòng)物,，日常工作在創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，也體現(xiàn)著自身價(jià)值,；在追求物質(zhì)回報(bào)的同時(shí),，也在找尋精神慰藉。這種自身價(jià)值和精神慰藉,，渴望被認(rèn)同,，被尊重,。而年終獎(jiǎng)，作為勞動(dòng)報(bào)酬之外的獎(jiǎng)勵(lì),，物質(zhì)外表下富含的精神層面的東西更多一些,，體現(xiàn)著企業(yè)對(duì)員工歸屬感的人文關(guān)懷。
3.年終獎(jiǎng),，也是一種管理舉措,。首先，年終獎(jiǎng)是對(duì)辛苦一年,，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造業(yè)績(jī)的員工的一種激勵(lì)措施,，它的發(fā)放能提高員工的工作積極性，賦予員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,。其次,，年終獎(jiǎng)也是企業(yè)用人留人的一種重要手段，在人力資源日益重要和緊缺的今天,，薪酬和福利待遇已成為員工跳槽的一個(gè)最重要的因素,，而年終獎(jiǎng)作為福利待遇的組成部分，與員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度息息相關(guān),，也是企業(yè)市場(chǎng)軟實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)體現(xiàn),。
二、如何分配年終獎(jiǎng)
IBM日本總部曾發(fā)生過這樣一個(gè)案例：東京公司高層決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干分子,，消息走漏后,，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就提出辭呈，因?yàn)閯e人被重獎(jiǎng),，而自己沒有得到獎(jiǎng)勵(lì),，證明自己工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可,。令管理層更想不到的是,，等辭職的人剛走，受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也要求辭職,，因?yàn)樽约罕焕习逯鬲?jiǎng)的原因,，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng),。所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司,，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司,。這就是著名的“東京事件”,，作為管理的經(jīng)典案例，一直被當(dāng)作反面教材引用,。
就在去年12月,，LG南京工廠因年終獎(jiǎng)分配問題引發(fā)群體性事件,，集體罷工，打砸食堂,。具體原因一是因?yàn)楣S管理層對(duì)韓籍員工和中國(guó)員工在年終獎(jiǎng)分配上的不平等對(duì)待（韓籍員工年終獎(jiǎng)為6.5個(gè)月工資,、中國(guó)員工年終獎(jiǎng)為4.5個(gè)月工資）；二是由于年終獎(jiǎng)縮水,，從2010年的三個(gè)月工資減到一個(gè)月工資,。
年終獎(jiǎng)的分配失衡，可能是引發(fā)企業(yè)衰退的禍根,，成為企業(yè)由興到衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。作為附加了人文關(guān)懷的物資獎(jiǎng)勵(lì)和非法定薪酬，如何處理好年終獎(jiǎng)的分配,，更為有效地發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用,，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面著手：
1.建立制度化的年終獎(jiǎng)分配體系。不以規(guī)矩,，不成方圓,。年終獎(jiǎng)作為企業(yè)管理方式方法的一個(gè)組成部分，要有效運(yùn)作,，必須首先建立合理可行的管理體系,，包括年終獎(jiǎng)的建立目的、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn),、考評(píng)指標(biāo),、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則,、監(jiān)督管理等,。唯有制度健全，年終獎(jiǎng)具有可期待性和可實(shí)施性,，才能發(fā)揮它的積極性意義,。
2.分配方案公開，保持透明性,。疑惑來源于模糊,，矛盾產(chǎn)生于誤會(huì)，現(xiàn)在大力推行政務(wù)公開,、廠務(wù)公開,、曬賬本，大都因?yàn)槿绱�,。要使年終獎(jiǎng)的發(fā)放具有公信力，必須使年終獎(jiǎng)的分配具備可公開的條件,，并保持透明性,。作為附有人文關(guān)懷的年終獎(jiǎng)分配,，如果存在暗箱操作，不僅侵害員工的經(jīng)濟(jì)利益,，更是對(duì)大眾情感的一種漠視和欺騙,。
3.企業(yè)管理者秉持公心，不徇私情,。天下熙熙,，皆為利來，天下攘攘,，皆為利往,。年終獎(jiǎng)體現(xiàn)為一種物質(zhì)利益，普通員工為年終獎(jiǎng)分配的弱勢(shì)群體,，話語(yǔ)權(quán)和主動(dòng)權(quán)較為微弱,，這就要求企業(yè)管理層在分配時(shí)站在公司的高度，從有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā),，摒棄私心,，以德服人，管理好員工,，經(jīng)營(yíng)好企業(yè),。
年終獎(jiǎng)的設(shè)立，以獎(jiǎng)勵(lì)員工一年的辛勤勞動(dòng)和激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作為目的,，應(yīng)該屬于促進(jìn)企業(yè)和諧,、推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的重要途徑，而不應(yīng)因無分配體系,、分配不透明及管理者素質(zhì)等因素而適得其反,。年終獎(jiǎng)是連接企業(yè)和員工共同進(jìn)步的紐帶，是企業(yè)與員工共享發(fā)展成果的方式,，也是現(xiàn)代企業(yè)以人為本的體現(xiàn),，其重要性足以決定企業(yè)能走多快、能走多遠(yuǎn),。因此,，如何利用好年終獎(jiǎng)這個(gè)杠桿，對(duì)企業(yè)主來說,，經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)人才,，發(fā)放年終獎(jiǎng)就是發(fā)放和諧。
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