薪酬要有效的發(fā)揮其激勵作用有一個前提,，那就是建立在公平的基礎上。依據J.S.Adams的“公平理論”,，公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素,，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿意感,，激發(fā)動機,。Adams研究發(fā)現(xiàn)，公平感來自比較,，引起員工心理反應的并不是獎酬的絕對值,，而是可資比較的相對值。只有在等式“收入（A）／投入（A）=收入（B）／投入（B）”成立時,，A和B才會感到公平,。每個人都對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計，對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價,，因而形成員工公平感產生的基礎,。因此，薪酬的發(fā)放方式對員工的激勵有很大的影響,。本文將從四個方面對薪酬發(fā)放方式的效果加以闡釋,。

 

　　一、激勵效果,。

 

　　公開發(fā)放薪酬增加了企業(yè)管理的透明度,，如果獎酬公正，公平感自會產生,，員工感到自己的成績得到了承認,，對企業(yè)隨之產生信任。這樣,，薪酬作為激勵機制顯示了一個明確的信息：獎酬與績效的相關,，每個人都必須靠績效爭取獎酬。另外,，公開發(fā)放,，使員工有權知道企業(yè)關于薪酬機制的運行，或多或少可以了解和參與有關的決策,。這些優(yōu)點都是秘密發(fā)放無法與之相比的,。秘密發(fā)放常常伴隨著不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

 

　　但公開發(fā)放也有它的局限,，其中最難處理的是無法避免的主觀上的“不公平感”,。人們在認知上常常會高估自己低估他人，這給工作評估帶來了難度,。研究表明員工對自己績效的評估平均落在75個百分點附近,。在一個以800000名高中學生為調查對象的研究中，發(fā)現(xiàn)人們總是認為自己的表現(xiàn)高于平均水平,。其它一些研究也為這個結論提供了有力的支持,。在一個對500位秘書和技術工的調查中發(fā)現(xiàn)，有58％的人評定自己的表現(xiàn)應處在前10％內,，81％的人評定自己在前20％之內,。上列證據顯示，管理上真實可依據的評估常常低于員工對自己的知覺,。評估結果會影響組織成員的行為,，尤其是對那些認為評定不公的員工。公開發(fā)放薪酬的確增加了企業(yè)管理的透明度,，但它也強化了“他比”的過程,。而且由于認知與實際的差異，加上我國長期以來平均主義思想的影響,，使得“他比”過程經常引發(fā)不公平感,。當然，秘密發(fā)放薪酬雖然可以避免成員在組織內的他比,，但無法杜絕組織外他比,，不公平感仍可產生,。而且當報酬保密時人們往往容易高估同他處在同一層次的其它員工所獲得的報酬量,。人們對別人的報酬量估計越高，就越不滿意自己的報酬,。而在報酬保密的時候，組織是不能夠糾正這種錯誤印象的,，因為組織本身就沒有提供糾正這一錯誤印象所必要的信息,。

 

　　特別值得強調的是獎酬機制的完善在客觀上也具有一定的局限，幾乎不可能做到絕對的公平,。因此,，秘密發(fā)放為企業(yè)在處理某些分配上的特殊情況提供了余地。

 

　　二,、人際影響,。

 

　　組織中的人際關系對其成員的行為、對生產效率的影響都是不可低估的,。組織中成員的相互作用和情感交流是組織的特征之一,。組織中積極的,、相互信任和友愛的氣氛,，有利于增強組織的內聚力,，使其能夠團結一致地實現(xiàn)目標,。薪酬的透明易于建立組織中相互信任的氣氛,，減少組織成員之間的相互猜忌,。同時也鼓勵組織成員之間的相互交流,，有利于彼此的坦誠相對,。但一旦引發(fā)沖突，往往又比秘密發(fā)放更為公開和激烈,。秘密發(fā)放似乎維持了表面的和諧,，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌,。與公開發(fā)放所產生的外化的沖突相比,，秘密發(fā)放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上,，沖突在企業(yè)中是不可避免的,，并可劃分為建設性和破壞性的沖突。建設性的沖突可以增進決策的品質,。在決策中,，問題被揭發(fā)，情緒被宣泄,，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會,。沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機會，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的意見,。而破壞性的沖突會導致成員之間相互爭斗，阻礙團體溝通,，甚至會影響到團體的生存,。就公開發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開發(fā)放可以更多涵蓋建設性的沖突,。就這一點來說,，公開發(fā)放還是占有相對優(yōu)勢的。

 

　　三、員工心理健康,。

 

　　薪酬發(fā)放的執(zhí)行過程同時凝結著“獎”和“罰”,，因而它產生的效應中也包含著兩種激勵方式所導致的復雜的心理效應。這種讓優(yōu)秀員工當眾領獲高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵,，滿足了他們對榮譽的需要,。在一項有關不同激勵方式效果實驗的結果顯示：在不同方式（公開和私下）的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式,。當然我們也要看到其不良的一面,。當員工連續(xù)幾次處于高薪位置時會出現(xiàn)兩種情況：一是他們擔心脫離原來的群體，會自動降低投入,，此時員工對歸屬的需求超過了對金錢的需求,；二是優(yōu)秀員工產生一種“自負”感，即“我就是應該拿高薪的”,，可一旦失去這種優(yōu)勢地位,，又很難接受。對非優(yōu)秀工來說,，這種公開發(fā)放薪金實際是一種“懲罰”,。“懲罰”也是一種激勵因素，可刺激這些員工的積極性,。但“懲罰”用來激勵是存在著許多限制的,，因為它很可能會傷害員工的自尊心，尤其是公開懲罰,，它的消極效果在很多時候是大于積極效果的,。這便會導致形成一些不良心理，如自卑和嫉妒,。自卑者自暴自棄,，處于退縮狀態(tài)；嫉妒者阻撓別人的工作,，妨礙組織發(fā)展,。

 

　　在這種環(huán)境下，無論對優(yōu)秀員工還是對非優(yōu)秀員工來說,，都有一種壓力圍繞心頭,，都處在一種應激狀態(tài)中，這對員工的身心健康會帶來不良的影響,。公開發(fā)放薪酬所帶來的應激是比較高的，而且要求員工長期處于這樣一種應激狀態(tài)下,。最極端的結果會導致衰竭狀態(tài),，即生理和心理資源耗竭、身心極度疲乏。這種狀態(tài)無論對員工還是對企業(yè)都會產生極其惡劣的影響,。

 

　　最后,，這種機制對員工的生活焦點也帶來了沖擊。它很容易把員工的注意力引到錢和自我上來,。因為薪酬不但是物質激勵,，它本身就包含了精神內涵，而這種機制又強化了其精神激勵的作用,。會使“拿高薪”成為不少員工主要甚至唯一目標,。這大大縮小了員工的思維廣度，把他們的眼光聚焦到了一個點上,。同時,，員工會更加重視自我，這十分不利于合作,，對于那些要求合作才能完成的工作,，不良作用會更加突出。

 

　　四,、管理方式,。

 

　　公開發(fā)放薪酬可以減少甚至杜絕在秘密發(fā)放中可能存在的個人好惡代替客觀標準的弊端，而且如果制度本身存在缺陷,，可以很快從員工的反饋中得到信息,，從而作進一步的修正，可見公開發(fā)放對管理部門自身的發(fā)展,，對發(fā)放制度的完善是有促進作用的,。

 

　　對管理者而言，公開的薪酬發(fā)放制度能夠促使他們更好的,、更公平的作出獎勵決策,，贏得職工的信任，確立個人威信,。但自主權在此種情況下受到了很大的限制,。在當今的市場競爭中，管理者需要具有一種權變的思想,。所謂“權變”,，就是指因時、因地,。因人隨機變化,。如果企業(yè)的人際關系基礎不好或者工作對合作的要求很高，就不太適用使用公開發(fā)放制度,；如果企業(yè)中員工的績效普遍不高,，而且員工的努力程度相差不多,，此時公開發(fā)放薪酬就不會起到它獨特的激勵作用，若采用其它較為靈活的機制可能會更好的調動員工的積極性,；在特別要求員工獨立工作的企業(yè)中,，公開發(fā)放薪金可能是一種較好的選擇，因為這時需要員工發(fā)揮他最大的個人潛力,，平等的對待每一位員工并不能使那些有專業(yè)特長的職員感到自身價值的充分體現(xiàn),，競爭性的工資制度會更好地調動員工的工作熱情。

 

　　另外,，在管理者個人素質保證的前提下,，管理者應具有充分的自主權。這種公開發(fā)放薪酬的機制在一定程度上限制了管理者能力的發(fā)揮,，自主權的缺乏有時會對企業(yè)的整體利益造成影響,。

 

　　以上從四個方面比較了公開與秘密發(fā)放的兩種方式，從綜合評估來看,，公開發(fā)放更適合現(xiàn)代競爭對企業(yè)的要求,。但公開發(fā)放也有其弊端，能否取其利,，去其弊,，充分發(fā)揮這種機制的有效作用，是由企業(yè)的工作性質,、文化傳統(tǒng),、管理風格、人員構成等許多因素限制和約束的,。在不適合這種機制的企業(yè)中可以采用一些折中的方式,，如部分公開的方式。部分公開可以有多種操作的方式,，比如,，在發(fā)放薪酬時不公開每一個職員的具體薪金數(shù)額，只公布各個不同數(shù)額范圍的職員人數(shù)以及薪金的平均值,，如果職員想要了解其它職員的薪金數(shù)額可有專門的程序申請供查詢,。一種機制在一家企業(yè)中創(chuàng)造了財富，并不意味著在別的企業(yè)中同樣會帶來好的效果,。尤其在商品經濟的時代,，只有以一種機動靈活的方式來管理才能適應多變的市場競爭。生搬硬套只會多走彎路,，這是那些正在急切尋求新的企業(yè)生機的國有企業(yè)尤其應該注意的,。