“初來乍到”怎么*

　　這時，領(lǐng)導面臨員工的種種期望要求,，不要輕易許諾,，一旦吊起員工的胃口，后來又無法兌現(xiàn)承諾時,，將失信于員工,。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化,。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改動,。

　　對于“新官上任三把火”，若不是從原組織中提起來的領(lǐng)導,，一般情況下輕易不要“燒”,。即使原組織中提起來的領(lǐng)導，“燒火”時也應(yīng)該慎重,，因為因思考的角度不同,，對問題的看法也可能截然相反，在原來看來不理解的東西,，到了領(lǐng)導崗位后,，你就可能理解,。任何新任領(lǐng)導,，無論自己多么強大有力,，對整個組織來說，也是處于弱勢位置,。所以,，新上任的領(lǐng)導不要輕易改動組織規(guī)則和制度，等了解了全部情況,，做到知己知彼,、知天知地的程度，胸中自然會有一整套切實可行的解決方案,。

 

　　“站穩(wěn)腳跟”怎么*

　　領(lǐng)導度過了瓶頸期,，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導之間相互有了一定的認識和了解，員工大致了解了領(lǐng)導的思路,，領(lǐng)導也對原來的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個大概了解,；此時，領(lǐng)導逐漸由弱勢轉(zhuǎn)為強勢,，就可以立新制度,，設(shè)新規(guī)矩，降低員工的胃口,。在降低員工需要預期以后,，可以暗中給員工漲待遇，滿足員工的部分需要,。在滿足員工需要的時侯,，應(yīng)把握一點：說到不如做到，要少說多做,。即使做了也不要形成慣例,，要給員工一種感覺，這是隨機的,。

 

　　“老領(lǐng)導”怎么*

　　成了“老領(lǐng)導”,，也就意味著行將進行下一輪興替。領(lǐng)導此時自己若不能否定自己,、超越自己,、更新自己，那么組織也就很難有飛躍,，因為一個領(lǐng)導畢竟有自己的局限,。此時的領(lǐng)導該怎么*？按部就班進行,，同時在制度框架范圍內(nèi)盡量滿足員工的需要,，此時你將原來“欠”員工的“還”給員工，叫還利于“民”。因為,，員工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛,，為了組織的生存發(fā)展大計，大家付出了很多,，應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的,。不然，組織就不平衡了,，一個不平衡的企業(yè)就有可能出問題,。

　　到此，也許有人會說,，前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工,，不必等到后期再還�,；卮鹗牵翰恍�,！前期給了員工，等于提高了員工的心理預期,，到后期他就總會感覺他應(yīng)該得到的那一份少了,，心理就不平衡，心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題,。即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預期提前說了,，也不會有好結(jié)果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景,。