說到“工作”和“玩”時(shí),，顯然“玩”更加吸引人。但工作就顯得極為勞累、繁重和枯燥乏味,。所以在語言表達(dá)上工作是復(fù)雜的，并植根于人的生活,、人的感情,、人在環(huán)境和地位。工作既是名詞又是動詞。工作和做工作是相互關(guān)聯(lián)的,。做工作是職工的活動,，是一種人類本質(zhì)活動及其屬性的一個組成部分。

　　一臺機(jī)器如果只做重復(fù)地工作和做盡可能簡單的工作,，就可以取得最佳的工作效果,。如果需要利用機(jī)器開展復(fù)雜的工作，人們會先把總體工作分解成一步接一步的簡單工作,，然后再由一種接一種的機(jī)器來進(jìn)行加工,，或者把零部件自一部機(jī)器移向另一部機(jī)器，或者由計(jì)算機(jī)控制,，把機(jī)器和工具按照工作預(yù)先編好順序,，然后隨著工序的步驟而改變工具。整個生產(chǎn)線在同等速度,、同等節(jié)奏時(shí),，就能取得最佳工作效果。

　　而人體機(jī)能與機(jī)器設(shè)計(jì)卻大不相同,，人根本就沒有機(jī)器那種力量和耐久性,，人容易疲勞。 但人在協(xié)調(diào)方面卻具有優(yōu)越性,。人類善于以知覺配合行動,。如果一個人，以他的肌肉,、感官,、思想投入一項(xiàng)工作，這時(shí)他能取得最佳工作效果,。如果只是做單一的動作或操作,，這個人很快就會疲勞。這不僅是心理上的厭煩,，而且是真正的生理上的疲勞,。生理疲勞的具體表現(xiàn)為：肌肉中的乳酸增多，視覺敏銳性降低,，反應(yīng)速度變得遲緩,，工作開始不斷出錯。

　　人最適宜開展一組綜合的操作,，而不是單一的操作,。更重要的是，人完全不適宜于以不變的速度和標(biāo)準(zhǔn)節(jié)奏來開展工作,。她果能以經(jīng)常變化的速度和節(jié)奏來工作,，人能工作到最好。對人來講，并不存在著“唯一正確的”速度和“唯一正確的”節(jié)奏,。換句話說,，統(tǒng)一而不變的速度、節(jié)奏,、注意范圍的模式強(qiáng)加于人時(shí),，更能引起人的疲勞、抵制,、憤怒和怨恨,。這種工作模式很快會在人的肌肉、大腦,、血液中積累起毒素,，釋放出緊張激素，并加強(qiáng)神經(jīng)系統(tǒng)電流強(qiáng)度,。所以,，工作最好是均勻統(tǒng)一，最好有相當(dāng)程度的多樣性,。

　　德魯克說,，一方面，個人擁有自主權(quán),，控制著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程,；另一方面，組織允許并鼓勵個人去這樣做,。這兩者的關(guān)系理順以后,，個人的想法、感受,、需求與夢想,，就能得到組織的尊重，并且被組織認(rèn)可后,，付諸實(shí)施,。這就是管理學(xué)中的金科玉律。人們希望能做他們認(rèn)為重要而有價(jià)值的工作,，即在正確的工作中取得成就；他們還希望對完成工作的方式,，即正確的方式作出自己的貢獻(xiàn),。正確的工作與正確的方法相結(jié)合就是一項(xiàng)任務(wù)。然而,，驅(qū)使人們?nèi)ネ瓿梢豁?xiàng)任務(wù)的動力則是“人們進(jìn)行工作的原因”,，即有需求需要滿足。通過滿足人們的需求，你也給了他們回報(bào),。同心協(xié)力的隊(duì)員用正確的方法做正確的工作,，獲得恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬�,？梢�,，沒有比分，也就沒有比賽,。在所有的組織里,，參加體育比賽的隊(duì)伍一定是最同心協(xié)力的。但是你能想像一場沒有人記分,、沒有人喝彩的籃球比賽嗎,？

　　另外，為了做好工作還需要經(jīng)常地改變速度,、節(jié)奏和注意范圍,。還要經(jīng)常改變操作的程序。比如,，輪崗制度,。為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性,，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性,。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的員工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員,，讓會計(jì)師外出執(zhí)行技術(shù)測試,。

　　據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低成本,，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,。為什么會實(shí)行員工輪崗制度呢？其實(shí),，每次崗位轉(zhuǎn)換對員工來說都是一次生動的體驗(yàn),。令他們可以有機(jī)會經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗(yàn),，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人,。

　　輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能,。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位,，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性,、具有更大空間的崗位,，以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了,。通常而言，一個人進(jìn)入新崗位,，需要3個月的適應(yīng)期,。待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降,。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境,、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降,。于是,，他的成長曲線便會趨緩。所以引入輪崗制度,，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性,。

　　另外，還有一種情形,，像某安裝公司的人事主管說的,，“如果你有一群專業(yè)員工，卻只有半年的工作給他們做,，你怎么辦,？這正是我們公司曾經(jīng)在管理上存在的困難，”他說,，“為了提供完善的服務(wù),，不管客戶的管道是我們或其他同行安裝的，我們都會作定期檢查,，問題是這個檢查只能在一年中的六個月進(jìn)行,，就是當(dāng)天氣冷而工廠用蒸汽的時(shí)候。所以我們在冬天忙得不可開交,，到了夏天就無所事事,。今年我們想出一個解決的辦法，我們決定對制造部門和辦公室的人員實(shí)施輪崗培訓(xùn),。在培訓(xùn)期間,，我們告訴員工管道是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，測試時(shí)應(yīng)檢查哪些事項(xiàng),，以及如何使用測試設(shè)備,；另外，我們還教他們和客戶的相處之道,。

　　由于這種跨部門的培訓(xùn)方式十分有效,，據(jù)這位人事主管說，公司現(xiàn)在已經(jīng)將它應(yīng)用在其他方面了,。這家公司的一位文職員工成功地在兩星期內(nèi)銷售了價(jià)值3.5萬的活塞,，而且這還是利用她空閑時(shí)間完成的。當(dāng)然這只是一種表面效果,，更重要的是它使員工的工作態(tài)度發(fā)生了根本的改變,。如果你希望自己的員工和客戶保持密切的關(guān)系，有什么方法比送他們到客戶那里更好呢,？

　　因此,，開展員工輪崗制度值得企業(yè)嘗試。但從全球范圍看,，有條件實(shí)施輪崗制度的企業(yè)非常有限,，因?yàn)橥菩休啀彽闹匾�基礎(chǔ)之一就是，企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化,、無邊界,。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密,，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益,。輪崗的最佳時(shí)間是1年——從不適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢,，1年時(shí)間足夠了,。