浙大網(wǎng)新置地運營管理副總監(jiān),、中國人力資源3000強成員謝良鴻先生認為,，要想年終考核有效，大家首先想到的是要建立系統(tǒng)的績效管理體系,，不能單獨從考核來破解績效管理的問題,。體系建立是一個長期的過程，從“點”到“面”逐步去改善,，今天跟大家分享的是如何從經(jīng)營目標入手,，來破解年終考核的難題：第一個就是年度經(jīng)營目標要清晰，第二個就是年度經(jīng)營目標要層層分解到人,。如何做到這兩點,？可以借鑒和應用有效的管理工具：OGSM模型。

 

 

對于每個企業(yè)來說,，年終考核都有一個指揮棒的作用,。不管是年終考核還是基礎考核，都是一個指揮棒,，反對什么,、提倡什么，都是必須要清晰的,。指揮棒的作用有三點：一個是結果導向,，結果導向比較容易理解； 二是劃清底線,，比如說年底回款目標完成率低于70%是不合格的,，一年內(nèi)出現(xiàn)嚴重客戶質(zhì)量投訴三次以上，全年考核不合格,；三是提倡挑戰(zhàn)難度,，對于工作中的難點工作，如果順利完成的,，有10分以內(nèi)的加權分數(shù),。通過用好年終考核的“指揮棒”,，推動員工的積極性，激發(fā)員工的潛力,。

 

 

在我們的年終考核中,，老板經(jīng)常對考核的結果和績效獎金的發(fā)放不滿意，最主要的問題還是我們沒有把組織績效和個人績效分開,。組織績效是解決賺錢的問題,，即老板關鍵的企業(yè)效益問題；個人績效是解決發(fā)錢的問題,，即員工的激勵和個人發(fā)展問題,。

 

組織績效，即涉及到和公司經(jīng)營目標相關的指標,，最終會落實到一個公司或者事業(yè)部,，是組織層面的。很多企業(yè)的老板對考核不重視,，是因為老板覺得考核結果和他想要的結果存在差異,，這不是績效獎金多一點少一點的問題，而是在實現(xiàn)企業(yè)利益和經(jīng)營目標中,，老板覺得員工有沒有產(chǎn)生價值,。所以說，想要年終考核有效,，并且老板重視,，我們首先要把組織績效確定下來，把跟公司經(jīng)營相關的指標進行量化,，并且層層分解到個人,。

 

個人績效，員工的個人績效重點體現(xiàn)在員工的激勵和個人發(fā)展上,。比如說一個普通的人力資源專員崗位,，他是承擔不了整個經(jīng)營目標里面的一些指標的，他就是一個輔助性的工作,，跟企業(yè)的經(jīng)營目標關聯(lián)不大,。對于這些崗位來說，考核他的肯定是以個人發(fā)展為主,，個人的工作能力,、成長，這是考核個人最重要的兩個維度,。

 

在年終考時,，組織績效和個人績效一定要區(qū)別對待，在處理考核激勵的時候,，也會分這兩個角度去考慮,。年終考核的時候會更有針對性,，對于和組織經(jīng)營目標關系密切的人，以組織績效為主,，對于一般的員工還是強調(diào)個人績效。

 

 

很多企業(yè)年終考核流于形式,，最根本的原因是在于企業(yè)在設定組織績效時,，目標的設定不清晰，沒有對應的評價標準,。作為HR在設定績效目標的時,，一定要清楚的理解企業(yè)的經(jīng)營目標和重點工作，熟悉經(jīng)營目標與各業(yè)務部門之間的關系,，然后按公司層面,、部門層面、個人層面分解到人,。

 

另外一個重要的原因就是在指標分解過程中出了問題,。當從上到下分解指標的時候，越往下分解就會變得越模糊,。那么在這個分解過程中,，如何去量化、去達成一致,？就是說,，要在指標的層層分解、從組織到個人的過程中,，保證指標不失真,。

 

那么在指標的層層分解中，如何保證指標不失真呢,？這里我們會運用到一個工具：OGSM模型,。OGSM是Objective（目的）、Goal（目標）,、Strategy（策略）,、Measurement（測量）的英文首字母組成。OGSM是一種計劃與執(zhí)行管理工具,，一種制定策略計劃的強大工具,，以使業(yè)務集中在大的目的與目標，與關鍵策略上;一種實踐策略的手段,，以達成理想的目的與目標,。通常用來制定公司的策略計劃，以達成理想的目的與目標,。

 

比如說從董事長到項目總經(jīng)理,，這個階段指標是比較清晰的,。從項目總經(jīng)理分解到各個項目部門負責人時，除了指標之外,，還要有相應的策略,，以確保指標的實現(xiàn)。從項目部門負責人再往下分解的時候,，除了現(xiàn)有的量化指標之外,，還要把相應的策略，轉(zhuǎn)化為量化的指標,。比如說,，今天要實現(xiàn)2億的銷售額，需要銷售200套房源,，要銷售200套房源,，按到訪成交率20%來計算，必須要有1000個客戶到售樓中心看房,，想要有1000個客戶到售樓中心看房,，按電CALL轉(zhuǎn)來訪率20%計算，負責銷售的置業(yè)顧問要打出20000個電話,，再把打電話的指標量化分解到每個置業(yè)顧問,。只有把實現(xiàn)目標的策略也轉(zhuǎn)換成量化的指標才能有效的支撐組織目標的實現(xiàn)。如果只是把大目標一級一級分解下去,，沒有策略,，指標就會越來越模糊、越來越失真,，指標的可實現(xiàn)性也無法保障和評估,。

 

 

 

對于中高層來說,，指標直接分解給下面的人,，他的業(yè)績、激勵都是比較清晰的,，結果是比較客觀公正的,。但是對于中層以下的關鍵人才，他的績效是承接組織績效和個人績效的關鍵點,。他發(fā)揮的好,，公司的關鍵任務、關鍵指標就會好,；他發(fā)揮不好,，對公司組織績效是會有影響的,。

 

這部分的評價會分為幾個維度：KPI這塊是比較清晰的；還有就是對組織的貢獻度,、工作飽和度,、工作態(tài)度。我們會有這樣的評價功能,，在一些指標不是很清晰的時候做這樣的評價,。

 

第一，貢獻度,。除了日常考核之外,，我們會考察他一年以來對組織績效,、對公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)有沒有貢獻，會考核他的貢獻度,。

 

第二,，飽和度。關鍵人才必須不斷有新的工作內(nèi)容或挑戰(zhàn)來鍛煉他們的能力,。關鍵崗位的員工,，需要快速的提升自己的能力、快速的成長,。而培訓與學習給個人帶來的成長是比較緩慢的,，在實際工作中去提升能力會比較快。所以說,，關鍵人才的工作一定要飽和,，甚至是略超負荷，這樣才能激發(fā)他們的潛力,，快速成長,。

 

第三，工作態(tài)度,。雖然很多企業(yè)用360評價來評估員工的工作態(tài)度,，但是工作態(tài)度的評價是多維度的、不容易考核,。在我們這里,，關鍵人才的工作態(tài)度評采用小組的形式評價，這個評價小組由人力資源部門,、關鍵人才領導部門,、協(xié)作部門組成。比如我這塊是管績效和利潤的,，和關鍵人才聯(lián)系比較多,，經(jīng)常有一些工作任務的布置,，會有一些巡檢，他們也會有工作上面的一些匯報,，還有和總部的配合,、溝通與反饋。我們就是通過這些來評定關鍵人才的工作態(tài)度,。

 

 

在年終考核的運用上,，我們會有一個總體的排名，分項目總經(jīng)理,、部門負責人,、全體員工等幾個維度來排名。比如說某個員工今年考核得了85分,，并不是說就達到優(yōu)秀了,，也不是說就很好了，我們是按照排名來的,，前20%,，后10%，中間70%,。

 

第一個應用就是年終獎,。前面20%當年的績效獎金是有10%-20%的上浮,；后面10%,，績效獎金就是減半。

 

第二個應用就是培訓計劃,。前面20%的人一年有2次培訓機會,；后面10%的人也可以申請培訓，但是需要特批,。這個可能和其他企業(yè)不太一樣,，很多企業(yè)會做的比較均衡，但我們重點關注最好的和最差的,，形成一種優(yōu)勝劣汰的機制,，以保持全體員工的活力。

 

而中間這些人怎么來調(diào)動他們的積極性呢,？在這70%里面,，相對來說比較偏好的、靠近前面20%的,，我們在年初定KPI的時候會有一個工作價值的建議給到他,。他們沒進到20%可能是因為有些工作沒產(chǎn)生價值，那怎么讓他產(chǎn)生價值，我們會有這樣一個建議,，那再到年底的時候,，業(yè)績也好、也對公司產(chǎn)生了價值,，考核的結果自然會比好,，就是這樣把這70%的人往前面優(yōu)秀的比例中拉。

 

 

對于企業(yè)來說,，績效考核的功能正在慢慢從激勵功能變?yōu)楸＝」δ堋?/span>在現(xiàn)在經(jīng)濟不太好的情況下,，企業(yè)的效益無法保證，憑員工的能力去改變外部環(huán)境也有一定難度,，績效考核處于左右為難的局面,。績效考核保健的功能越來越明顯,，激勵性在退化,。在萬科集團這幾年強力推行的合伙人制度，也就是在考核之外,，需要從另外一個角度去把員工和公司的利益、風險綁在一起,。我們現(xiàn)在也有一個項目跟投的制度,，作為項目的核心骨干也是必須要投這個項目的，利益共享,、風險共擔,。這樣才能調(diào)動員工積極性，把員工潛能激發(fā)出來,�,？梢哉f，合伙人制度是企業(yè)未來的一個發(fā)展方向,，現(xiàn)在也有很多企業(yè)在嘗試推行合伙人制度,，雖然這是一個漫長的過程，但是我們已經(jīng)在路上,。