有一家企業(yè)對通用的“末位淘汰制”非常認(rèn)同,，把它作為績效考核的核心利器,，并推出“181”考核制度,，每月對員工進(jìn)行考核，并且根據(jù)“181”的比例,，每個部門給員工強行排隊,，即優(yōu)秀員工占部門員工中人數(shù)的10%，合格員工占部門人數(shù)的80%,，不合格員工占部門員工人數(shù)的10%.根據(jù)“181”考核制度,，考評不合格員工的當(dāng)月績效工資被扣除，用來獎勵當(dāng)月考核優(yōu)秀的員工,，連續(xù)三個月考核不合格的員工被強行除名,。

　　“181”考核制度推行的結(jié)果是員工意見紛紛，部門經(jīng)理也不滿意,，在實際實施過程變成了流于形式的坐莊制,，公司領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，大力倡導(dǎo)“181”考核制度的人力資源部經(jīng)理最后成了考核制度失敗的犧牲品離開公司,。另一家企業(yè)一年之內(nèi)連續(xù)三次更換人力資源部經(jīng)理,，而原因都是因為績效考核的失敗。

　　摩托羅拉認(rèn)為企業(yè)管理的核心是人力資源管理,，而人力資源管理的核心是是績效管理,。那么為什么中國企業(yè)的績效考核往往產(chǎn)生員工不滿意、部門經(jīng)理不滿意,、高層或老板的三不滿意現(xiàn)象,？績效考核成功的關(guān)鍵因素是什么？

　　在我們多年給企業(yè)咨詢的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn),，績效考核失敗的原因往往是由于以下的三個主要原因：

　　1）由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合,，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門,、再從部門將目標(biāo)分解到個人,，然后進(jìn)行實施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析,、戰(zhàn)略的制定,、戰(zhàn)略的實施和測評與監(jiān)控�,？冃Ч芾砑词菓�(zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素,。因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的,。

　　2）由于沒有與業(yè)務(wù)運作結(jié)合,，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核,。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉,，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo),，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談,，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計的考核表格而已,。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部,，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責(zé)任,。

　　3）由于沒有高績效的理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核,，似乎績效考核只針對員工的,，給員工進(jìn)行強制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透,，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè),，形成一種文化，最終提升組織的績效,。