一,、解決公司組織結(jié)構(gòu)問題,。很多公司的雖然盈利點(diǎn)比較好，業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也很高,，但是管理真得不敢恭維,。結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明,。誰管理誰,，誰聽誰的，也搞不完全清楚,。再者由于中小企業(yè)往往一個(gè)蘿卜不是一個(gè)坑,，而是兩個(gè)甚至三個(gè)以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜,。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了,，績(jī)效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運(yùn)行,。所以,，在一個(gè)公司采取績(jī)效考核之前，首先要將自己的組織結(jié)構(gòu)理順,。結(jié)構(gòu)中的有些節(jié)點(diǎn)可以兼職,，但是上下級(jí)命令關(guān)系一定要搞清楚。

 

　　二,、解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績(jī)效考核方案之間交圈的問題,。采取績(jī)效考核對(duì)每個(gè)企業(yè)而言都不是新東西，再小的公司一般也不讓員工拿死工資,，也有自己所謂的考核的東西,，這些東西不系統(tǒng)，或者沒有形成文字,，而存在于頭腦中,，但是一點(diǎn)一點(diǎn)習(xí)慣形成文化，在公司全面推行績(jī)效考核方案前的設(shè)計(jì)階段,，一定要了解清楚老的方案,。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時(shí)也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分,，要在今后績(jī)效考核的調(diào)整中逐步消除不科學(xué),，不完備的東西。以此保證公司新的政策不對(duì)公司的穩(wěn)定,，業(yè)務(wù)的發(fā)展造成破壞性的沖擊,。

 

　　三、解決人力資源專業(yè)人員問題與財(cái)務(wù)人員問題,。與公司績(jī)效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個(gè)部門是人力資源部,，在者是財(cái)務(wù)部門。新的績(jī)效考核方案制定好后,，絕對(duì)不是最好的方案,，應(yīng)該是最適合公司目前現(xiàn)狀的考核方案，這個(gè)考核方案要在實(shí)踐中完善,，向員工解釋,，搜集大家建議意見，然后對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整修改,，這些工作需要人力資源部門人員去做,。方案的設(shè)計(jì)可以找更專業(yè)人員做，但是執(zhí)行方案,、解釋方案,、維護(hù)方案的實(shí)施修改需要人力資源人員；績(jī)效考核方案一般都與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，比如計(jì)劃的數(shù)據(jù),、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料,，利潤(rùn)的行業(yè)水平等,，都需要專業(yè)的財(cái)務(wù)人員來做,。但是我們很多公司沒有合適的人力資源管理者，有的年?duì)I業(yè)額都達(dá)到超過1個(gè)億了,，也只有辦公室人員負(fù)責(zé)一些人力資源的事務(wù)性工作,。公司里有只會(huì)記賬的會(huì)計(jì)，沒有做管理的會(huì)計(jì),，沒有高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員,，這些都不利于績(jī)效考核在公司的實(shí)施。

 

　　四,、解決老板自己的思想問題,。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績(jī)效考核方案的實(shí)施,，但是態(tài)度不明朗,，不積極。老板一定要舍得在改革績(jī)效方案設(shè)計(jì)階段的投入問題,，樹立新的方案實(shí)施帶來各種新問題的壓力,。老板只要重視這項(xiàng)工作，在一定條件下,，各個(gè)公司的績(jī)效考核方案的制定,、實(shí)施都不是問題。

 

　　五,、解決公司發(fā)展歷史遺留的不利于績(jī)效考核的問題,。其中的問題包括老的員工尤其是功臣們?cè)趺磮?zhí)行績(jī)效考核方案問題，因?yàn)樗麄兙陀X得自己功勞最大,，應(yīng)該拿的最多,，但是這些問題是要解決好一點(diǎn)。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司股份,，發(fā)展起來后,，利潤(rùn)很高了，有的老板就覺得員工拿得太多了,。新的方案一定是對(duì)整個(gè)公司有利,，對(duì)大多數(shù)員工有利，但是總是要沖擊原來薪酬體系下的個(gè)別人,，這些人也許在只要崗位上呢,。人都有惰性，適合老的薪酬體系的口味后,，對(duì)新事物接納不積極的心態(tài)等也需要調(diào)整,。諸如此類的問題，在新的績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)前都要充分了解，盡量找到合適的過渡辦法,。