全球危機(jī)下的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略突圍

       1.企業(yè)要有正確的產(chǎn)業(yè)決策
 

       在機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)條件下，企業(yè)家是不需要思考產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的,。就像有人問(wèn)華為的總裁任正非：“華為當(dāng)年為什么選擇了通信行業(yè),？”任正非幽默地回答：“因?yàn)槲覠o(wú)知。”
 

       確實(shí),，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初始,，靠的是企業(yè)家的直覺，并不需要所謂產(chǎn)業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)決策,。但是,，民營(yíng)企業(yè)一旦發(fā)展大了，它要進(jìn)一步擴(kuò)展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),，要進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域,，就不能靠直覺或拍腦袋了；否則,，還以投機(jī)的心態(tài)去投項(xiàng)目,，投資的時(shí)候很愉悅，時(shí)間不長(zhǎng),，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己手上揣著一大把爛牌打不出去,。
 

       這時(shí)，企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)分析與研究,，進(jìn)行正確的產(chǎn)業(yè)決策,，必須思考企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中如何進(jìn)行企業(yè)定位，如何去整合價(jià)值鏈資源,，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合與外部擴(kuò)張,。
 

       2.要有一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)
 

       我國(guó)很多企業(yè)多少年只靠一個(gè)單一的技術(shù)或單一的產(chǎn)品去獲取市場(chǎng),，而沒(méi)有建立一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣在市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求多變的情況下,，這種企業(yè)往往無(wú)法有效地進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型,，從而陷入非常危險(xiǎn)的境地。
 

       如果想要建立一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng),，就必須加大產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入,；而現(xiàn)實(shí)的情況是，許多民營(yíng)企業(yè)家在觀念上都認(rèn)為研發(fā)很重要,，產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)開發(fā)力也很重要,，但真要投資的時(shí)候，卻縮手縮腳,，舍不得在研發(fā)上投入,。例如三株集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱三株），只靠一個(gè)口服液做到80個(gè)億,，雖然建立了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng),，但由于沒(méi)有持續(xù)的產(chǎn)品導(dǎo)致整個(gè)網(wǎng)絡(luò)土崩瓦解。
 

       3.要有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，形成自己的核心專長(zhǎng)與技能
 

       許多“明星”企業(yè)之所以很快成為“流星”企業(yè),，就在于沒(méi)有形成企業(yè)自己擁有的、能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的核心專長(zhǎng)與技能,。由于沒(méi)有持久的差別優(yōu)勢(shì)，所以很容易被人超越或被市場(chǎng)拋棄,。
 

       4.要能夠適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新
 

       經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題,，在以“變”為主要特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多成功的民營(yíng)企業(yè)陶醉于成功的模式之中,，不愿變革與創(chuàng)新,，跨越不了成功的陷阱。
 

       只有具備了以上幾點(diǎn),，企業(yè)才能真正從一個(gè)產(chǎn)品成功型企業(yè)走向企業(yè)成功型企業(yè),。
 

       實(shí)證案例——曾經(jīng)輝煌的三株
 

       曾在我國(guó)留下濃墨重彩的三株企業(yè)，其所創(chuàng)造的輝煌著實(shí)讓世人大開了一番眼界,。然而,，輝煌已成昨日黃花。三株的倒下給了我們太多的警示：產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功,。
 

       三株之所以從強(qiáng)盛走向沒(méi)落,，主要原因有以下幾點(diǎn)：
 

       原因之一：否定產(chǎn)品的生命周期規(guī)律
 

       三株集團(tuán)對(duì)三株口服液生命周期的預(yù)測(cè)出現(xiàn)了較大誤差。他們認(rèn)為三株口服液的生命周期為100年以上，要把三株口服液做成“中國(guó)的青霉素”,。這明顯是一種極度樂(lè)觀而又論據(jù)不充分的預(yù)測(cè),。
 

       產(chǎn)品的生命周期規(guī)律是任何人也無(wú)法抗拒的鐵則,，即使在營(yíng)銷巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會(huì)有任何改變,。
 

       原因之二：“人海戰(zhàn)術(shù)”
 

       三株集團(tuán)曾依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”創(chuàng)造了輝煌業(yè)績(jī)，但這是和特定的國(guó)情和歷史時(shí)期相對(duì)應(yīng)的一種特例,，不能成為一種普遍適用的營(yíng)銷規(guī)范,。有生命力的營(yíng)銷體系必須以代理制為核心，這是經(jīng)過(guò)歷史驗(yàn)證的,。
 

       即使目前仍然有企業(yè)在采用“人海戰(zhàn)術(shù)”并會(huì)創(chuàng)造出好的效益,，但“人海戰(zhàn)術(shù)”并不代表我國(guó)保健品營(yíng)銷的發(fā)展方向，終將讓位給代理制,。這一觀念已經(jīng)是包含“南派”,、“北派”營(yíng)銷人在內(nèi)的多數(shù)人的共識(shí)。
 

       原因之三：多頭管理
 

       對(duì)三株籠統(tǒng)地談“管理不善”或“管理出了問(wèn)題”是不正確的,，至少是不準(zhǔn)確的,。因?yàn)楣芾硎且粋�(gè)很大的概念，在這個(gè)大概念下的某些方面,，三株或巨人都做得很杰出,，甚至讓后人難以逾越。
 

       三株的組織管理其實(shí)是超一流的,，在中華大地上,，能夠把分布在從首都到鄉(xiāng)村的幾十萬(wàn)營(yíng)銷人員管理得井井有條并創(chuàng)造出營(yíng)銷奇跡的，唯有三株,。盡管只延續(xù)了兩三年,，但仍然是前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者。
 

       多頭管理是其所犯的錯(cuò)誤,。三株則建立了九大體系,。這種復(fù)雜的多頭管理最終導(dǎo)致指揮不靈、責(zé)任不清,、扯皮和腐敗,。
 

       原因之四：腐敗
 

       以前普遍認(rèn)為腐敗只是在國(guó)有企業(yè)中存在，尤其是大鍋飯,、論資排輩,、拉幫結(jié)派、人際斗爭(zhēng)等,。事實(shí)表明,，腐敗也是民營(yíng)企業(yè)的大敵。
 

       企業(yè)發(fā)展初期，艱苦奮斗,、勤儉創(chuàng)業(yè)的作風(fēng)大家還能自覺堅(jiān)持,，而一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，上上下下的官僚主義便開始形成,，奢華成風(fēng),、人浮于事、裙帶關(guān)系,、明爭(zhēng)暗斗……這是一種普遍存在的大企業(yè)病,。大企業(yè)病和所有制沒(méi)有關(guān)系。只要管理水平提高的速度跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度,，大企業(yè)病就會(huì)形成,，腐敗就會(huì)滋生。