可信任的積極實踐者,、文化管理者、人才管理者/組織設計者,、戰(zhàn)略變革設計者,、業(yè)務聯(lián)盟,、日常工作的戰(zhàn)術家，這六大維度構成了2007人力資源勝任力模型,。

 

“在全球經(jīng)濟一體化的背景下,，中國市場正在快速發(fā)展，本土商業(yè)競爭也日趨激烈,，HR從業(yè)人員面臨著更嚴峻的挑戰(zhàn),。”1月18日，美國密歇根大學羅斯商學院教授,，人力資源領域的管理大師戴維·尤里奇首度訪華,，在清華大學分享了2007全球人力資源勝任力研究與實踐最新成果。在美國《商業(yè)周刊》調(diào)查中,，尤里奇是最受公司歡迎的管理大師,，排在彼得·德魯克、邁克爾·波特等人之前,，被譽為人力資源管理的開創(chuàng)者,。

 

HR必須懂得如何為組織作貢獻

 

對HR來說，經(jīng)濟全球化,、技術無邊界,、內(nèi)部員工流動加劇，客戶與外部消費者期望改變以及市場變革步伐加快等因素都要求HR具備新型勝任素質(zhì),。“企業(yè)的人力資源實踐日益成為一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。人力資本、人才,、無形資本和能力都由人以及他們的勝任素質(zhì)和承諾而來,。”戴維·尤里奇強調(diào)：“HR僅僅希望為組織做出貢獻是不夠的，而必須懂得如何做出貢獻,，為組織增加價值,。”

 

尤里奇舉了一個送太太生日禮物的小例子，“我太太的生日恰逢情人節(jié),，第一年我送給她紅玫瑰,，太太非常驚喜。接下來的三年里,，我每次都送太太玫瑰花，可太太卻越來越?jīng)]有感覺,，她說我根本就沒有花心思去選禮物,，玫瑰花都是秘書去訂的。”尤里奇這才明白太太的心思,。第五年,，他送了太太五張卡片，請?zhí)�太自選生日禮物，終于討得太太歡心,。“同樣道理,，如果HR做的不是直線經(jīng)理以及組織想要的，就沒有任何價值,。”

 

一個成功人力資源專業(yè)人員的六大維度

 

由密歇根大學和RBL集團共同組織的人力資源勝任力研究,，在過去20年中歷經(jīng)5次大量數(shù)據(jù)采集，有4萬多名HR和他們的直線管理者參與了調(diào)研,，幾乎涵蓋所有行業(yè)代表,，是全球最大的關于人力資源勝任素質(zhì)和能力的調(diào)查。其間,，人力資源勝任模型也發(fā)生了很大演變,，從1987年側重人力資源工作傳導，到1992年側重個人誠信,；從1997年注重文化,，到2002年注重戰(zhàn)略性貢獻，HR的核心勝任力在不斷發(fā)生變化,。

 

可信任的積極實踐者,、文化管理者、人才管理者/組織設計者,、戰(zhàn)略變革設計者,、業(yè)務聯(lián)盟、日常工作的戰(zhàn)術家,，這六大維度構成了2007人力資源勝任力模型,。

 

一、可信任的積極實踐者,。HR應既可信任（被尊敬,、欣賞和聽從）又積極（提供觀點，持有立場,，挑戰(zhàn)設想）,。他們才是有主見的人力資源從業(yè)人員。

 

可信任的積極實踐者核心要素：公正地傳導人力資源成果,、建立信任關系,、信息共享、有主見地從事人力資源工作

 

怎樣成為一名可信任的積極實踐者,？尤里奇指出,，HR必須努力做到以下6點：以傾聽為基儲達成共識、一起分享,、尊重差異,、獲得直線經(jīng)理支持要從簡單事情開始,、對業(yè)務要有自己的觀點。

 

二,、文化管理者,。HR鑒別、清晰表述和協(xié)助塑造公司文化,。文化不僅僅是單一事件,，而是由一系列活動組成。作為文化管理者,，HR不僅尊重傳統(tǒng)文化而且?guī)椭�塑造新型文��,。他們指導�?jīng)理人如何在行為中傳遞文化并推動文化；他們把文化標準融入到人力資源實踐和流程中,；使員工真切地感受文化,。

 

文化管理者核心要素：推動文化、塑造文化,、頒布文化,、使文化個性化

 

怎樣成為一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事,。8年前,，他經(jīng)常旅行，無聊時他就開始記錄航班晚點情況,，幾年下來記錄了厚厚一本,。他把整理好的晚點記錄寄給了航空公司的總經(jīng)理，并附上了一張3天咨詢費的賬單,。很快,，老總回信了，他希望尤里奇為公司重新梳理文化,，“我們希望公司文化體現(xiàn)公司的規(guī)范與期望,，并體現(xiàn)在員工的行為當中，”“你們并不懂文化是什么,！”尤里奇在回信中毫不客氣,，“文化不是自內(nèi)向外考慮，而是應該由外而內(nèi),。”

 

文化不是貼在墻上的聲明,，而是建立在客戶心目中的企業(yè)品牌。身為HR,，也應該由外而內(nèi),，一切從客戶角度出發(fā)，了解自己公司著稱的3個特征,、用客戶語言對話,、使員工與客戶加深了解、改變文化傳遞流程,，從而努力成為一名文化管理者,。

 

 

三、人才管理者/組織設計者,。HR應掌握人才管理與組織設計方面的理論,、研究和實踐。人才管理著重于個體如何進入組織,、晉升,、內(nèi)部流動或退出。組織設計則關注能為企業(yè)運作產(chǎn)生影響的組織架構,、管理和流程,。

 

人才管理者核心要素：確保現(xiàn)在與未來的人才,、培養(yǎng)人才,、塑造組織、設計激勵體系,、營造溝通機制

 

四,、戰(zhàn)略變革設計者。HR知道如何產(chǎn)生變革,，知道變革要有助于經(jīng)營的成功,，特別是HR能把內(nèi)部的組織變革與外部的客戶期望聯(lián)系起來。這有助于使客戶導向的企業(yè)戰(zhàn)略對公司員工來說真正變?yōu)楝F(xiàn)實,。

 

戰(zhàn)略變革者核心要素：促進變革,、保持戰(zhàn)略靈敏度、客戶參與

 

怎樣成為一名戰(zhàn)略變革設計者,？尤里奇給HR列了一項變革核對單：是否具備強大的領導力,、組織必須有變革需求、有明確的目標（愿景）,、有承諾,、可以變成一系列決策、把變革融入系統(tǒng),、持續(xù)跟蹤,。其中，后四項尤為關鍵,。

 

五,、日常事務戰(zhàn)術家。HR管理組織內(nèi)部人員的常規(guī)人事工作,。起草,、修改和實施人力資源政策,；處理員工很多人事行政上的需求。通過技術,、共享服務和外包,，HR確保這些基本需求能有效地得以滿足。如果日常人事工作做得毫無差錯并且在實施中一貫基于政策,，就能確保人力資源工作的可信度,。

 

日常事務戰(zhàn)術家核心要素：發(fā)展人力資源信息技術、落實人事工作政策

 

要成為一位成功的HR,，除了關注這六個維度之外,，眼光還要向外看。尤里奇強調(diào),，HR不僅僅聚焦在業(yè)務經(jīng)理和員工,，還應關注投資者、客戶,、社區(qū)等外部利益相關方,。這樣，HR才能不斷提升自己以及部門的價值,，真正使個人與企業(yè)走向成功,。

 

與大師面對面

 

Q：你強調(diào)HR作為文化推動者必須“由外而內(nèi)”，這在市場化程度較高的環(huán)境里比較容易實現(xiàn),。但在中國環(huán)境中,，HR往往必須聽從老板和直線經(jīng)理。在這種環(huán)境下怎樣做一個“由外而內(nèi)”的推動者呢,？

 

A：如果我們說要做“最賺錢的公司”,，這是公司所關心的，客戶其實并不關心你是否賺錢,，他們關心的是你這個公司的品牌與服務,。的確，HR要為老板和直線經(jīng)理服務,，但目光應放在公司外部,，而不是內(nèi)部。我們應該更積極一點,，關注消費者需求,，以便更好地服務于內(nèi)部。這些年很流行評選“最佳雇主”,，但這個“最佳雇主”應該是客戶的最佳雇主,，試想，如果員工非常滿意，但客戶不滿意,，這個“最佳雇主”還有什么意義呢,？

 

我認為，中國的企業(yè)如果能致力于服務外部客戶,，將會更成功,。我建議HR在服務內(nèi)部以及外部客戶時,，可以走文化引導者的中間路線,，在內(nèi)外中取得平衡，而不要走極端,。

 

Q：你談到的六個維度意味著HR有一大堆事情要做�,，F(xiàn)實是HR往往只擁有有限的權力，地位也比較被動,。你覺得HR該如何尋找突破口,？

 

A：15年前，我們曾經(jīng)對一組12～14歲的兒童做過研究,，他們都非常沮喪,。我們發(fā)現(xiàn)，造成這些孩子沮喪的原因是需求與資源不相匹配,。他們這個年紀的孩子需求與日俱增,，如追求獨立、上好學校,、有更多空間等等,，但他們的資源提供方——父母、朋友,、資金等支持卻相對滯后,。

 

HR面臨的是同樣問題，標準在不斷提高,，卻苦于沒有足夠的資源來支持,。我想HR首先還是要明確自己的角色，修煉好內(nèi)功,，在知識,、技能和行為方面作相應提升，在需求與資源中找到可以突破的平衡點,。這樣,，你對未來才會充滿信心。