郵件寫(xiě)道：X月X日上午X點(diǎn)，負(fù)責(zé)人力資源工作的公司副總裁XXX將做客XX（公司內(nèi)部網(wǎng)）管理層問(wèn)答聊｜天｜室,，與公司成員實(shí)時(shí)對(duì)話,，在線解答有關(guān)人力資源工作的各方面問(wèn)題，其中包括人力資源政策與流程,、組織過(guò)程,、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化,，以及職業(yè)發(fā)展,。

郵件還寫(xiě)道：?jiǎn)柎鹑�程使用英文交�?hellip;…為了讓所有成員能夠直接與管理層溝通，其中部分對(duì)話將使用中文交流,。

我不禁為這種挖掘員工聰明才智或優(yōu)化建議的活動(dòng)叫好,。未來(lái)學(xué)家約翰？奈斯比特（John Naisbitt）早在多年以前,，就呼吁企業(yè)重視員工的意見(jiàn)和建議,。

“在信息社會(huì)，成功的關(guān)鍵在于信息,、知識(shí),、創(chuàng)造力。”他指出,，“只有一個(gè)地方可以找到這些資源,，那就是在員工的頭腦中。”

可以說(shuō),，員工的優(yōu)化建議,，對(duì)于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行至關(guān)重要。

我所服務(wù)的這家全球化公司,，至今已有44年穩(wěn)健發(fā)展的歷史,，一直是全球業(yè)界的領(lǐng)跑者。重視員工的優(yōu)化建議,，亦是她持續(xù)成長(zhǎng)的一個(gè)重要原因,。與她形成鮮明對(duì)比的是，在許多行業(yè)的老牌公司里,，管理者往往反對(duì)員工的優(yōu)化建議,。

英國(guó)管理大師查爾斯？漢迪（Charles Handy）在他還是一家大公司的年輕員工時(shí),，就遇到了這樣的問(wèn)題：我偶然間發(fā)現(xiàn)有些流程非常沒(méi)有效率,，于是拿出了一些更好的方案，把它們交給運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理,，然后等著他對(duì)我表示感謝,。果然,，他找我談話了。

“你來(lái)這里多久了,？”

“6個(gè)月,。”

“你知道這家公司在當(dāng)?shù)爻晒��?jīng)營(yíng)了多少年？”

“大約50年,，我想,。”

“沒(méi)錯(cuò)，準(zhǔn)確地說(shuō)是54年,。難道你認(rèn)為你在6個(gè)月內(nèi)了解的會(huì)比我們其他人以及這54年間的前輩更多嗎,？”

就這樣，在接下來(lái)的3個(gè)月里,，查爾斯,？漢迪沒(méi)有提過(guò)任何問(wèn)題，也沒(méi)有任何想法,，更不用提任何提議,。

這樣的問(wèn)題，不僅英國(guó)公司有,，德國(guó)公司也有,。三個(gè)月前我訪談過(guò)的德國(guó)管理大師赫爾曼？西蒙（Hermann Simon）,，就曾經(jīng)分享了一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果：2002年,，在德國(guó)的17個(gè)行業(yè)中，每100名員工所提出的優(yōu)化建議,，超過(guò)50條建議的行業(yè)只有7個(gè),。保險(xiǎn)業(yè)、銀行業(yè),、交通企業(yè),、醫(yī)院和公共團(tuán)體的優(yōu)化建議的數(shù)量，分別是18,、12,、8、7和1條,。

挖掘員工的優(yōu)化建議,，為什么這樣難？很顯然,，就像我的公司的實(shí)踐所反證的,，缺乏提出優(yōu)化建議的渠道是主要原因之一。

有些公司的確也建立了相應(yīng)的渠道,，但是員工并不樂(lè)于使用,。這些公司需要反思的是：這樣的渠道是否便于使用,？是否提供人性化的服務(wù)？

比如,，由于是跨國(guó)公司,，我的公司的主要工作語(yǔ)言自然是英語(yǔ),�,？墒强紤]到中國(guó)員工英語(yǔ)能力參差不平的狀況，公司的管理層問(wèn)答“為了讓所有成員能夠直接與管理層溝通,，其中部分對(duì)話將使用中文交流”,。

更深層的原因，在赫爾曼,？西蒙看來(lái)主要有兩個(gè),。一是各級(jí)管理者成為絆腳石。他指出,，反對(duì)員工優(yōu)化建議的一個(gè)阻力常常來(lái)自于他們的上級(jí),，“因?yàn)樯纤境３０涯切┙ㄗh看做是對(duì)他們工作的含蓄的批評(píng)。”查爾斯,？漢迪年青時(shí)遇到的那位運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理,，就是這樣的上司。

第二個(gè)深層原因,，在于員工自身,。有些員工的確有一些好建議，但是沒(méi)有提出來(lái),。他們對(duì)此的解釋是“那不是我的工作”或者類(lèi)似的話,。赫爾曼？西蒙認(rèn)為這是員工缺乏主動(dòng)性的表現(xiàn),。

他指出,，只有那些與企業(yè)同心的員工，才會(huì)把他們的才智學(xué)問(wèn)奉獻(xiàn)給企業(yè),。要想挖掘這種創(chuàng)造潛力,，就必須挖掘處于不同產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的員工的積極性。

“調(diào)動(dòng)員工的大腦,，把沒(méi)用的等級(jí)層次制度拋到一邊吧,。”他寫(xiě)道。