我先舉個(gè)例子。有個(gè)朋友所在的公司,，HR以前的工作主要也是招聘和日常制度流程的執(zhí)行工作,。關(guān)鍵是招聘工作，HR主要負(fù)責(zé)找簡(jiǎn)歷和面試安排,、談薪,。對(duì)于人才選拔的過(guò)程，HR都沒(méi)有參與,，更別說(shuō)給與什么建議了,。朋友入職后慢慢發(fā)現(xiàn)，這種情況的形成和HR自身比較被動(dòng)有關(guān),，雖然業(yè)務(wù)部門(mén)很多方面很粗放和強(qiáng)勢(shì),，但是HR經(jīng)常把主動(dòng)權(quán)拱手相讓，最后就完全放棄了,。所以朋友慢慢在工作中找到可以切入的業(yè)務(wù)場(chǎng)景,，比如主動(dòng)參與面試，在面試后和業(yè)務(wù)部門(mén)一起討論,，適時(shí)提出自己的建議,，逐步和業(yè)務(wù)部門(mén)建立關(guān)系。從招聘工作作為突破口,，再慢慢參與人力資源的其他工作中,。

 

　　從上述這個(gè)例子可以看出,，其實(shí)想在人力資源工作中有更大的突破和延伸,，需要自身的努力和足夠的耐心方法。所以對(duì)于這個(gè)案例,，我覺(jué)得可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行,。

 

　　首先以靜制動(dòng)，謙虛謹(jǐn)慎不丟人,。

 

　　比如前面提到的例子,，HR采取的方法是主動(dòng)了解狀況形成的原因之后再對(duì)癥下藥，并不是一入職就擺出一副要大干一場(chǎng)的樣子,，讓周?chē)�的人有無(wú)比的防備心,。當(dāng)發(fā)現(xiàn)狀況的形成并不是業(yè)務(wù)部門(mén)拒絕人力資源部的參與，而是HR自己主動(dòng)放棄了自己的權(quán)力和責(zé)任,。當(dāng)了解清楚之后,，HR就可以主動(dòng)和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人提出想法，例如問(wèn)問(wèn)可否面試的時(shí)候HR一起參與,，想多向業(yè)務(wù)部門(mén)學(xué)習(xí)等等,。時(shí)刻抱著謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,，肯定受歡迎。當(dāng)然在參與的過(guò)程中,，也需要學(xué)會(huì)適時(shí)發(fā)聲,。記得曾經(jīng)有一個(gè)HR朋友說(shuō)起他在面試的時(shí)候，從來(lái)不發(fā)表自己的建議和看法,，最后就完全沒(méi)有機(jī)會(huì)說(shuō)話了,。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)咨詢HR的時(shí)候，一定要把專業(yè)而肯定的答案拋出,，非常有用,。

 

　　其次拒絕旁觀，深入業(yè)務(wù)是根本,。

 

　　案例中的HR目前可以做的是招聘和一些基本流程,，就把這些作為切入口就可以逐步擴(kuò)大工作范圍。當(dāng)在招聘工作中,，HR可以給與專業(yè)而有效的建議之后,，慢慢與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系也更加熟悉了。熟悉之后,，很多時(shí)候通過(guò)正式或非正式溝通渠道,，HR都會(huì)聽(tīng)到業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)出的一些實(shí)際問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候又已經(jīng)形成了比較好的切入場(chǎng)景,。但如果想解決問(wèn)題,，還需要一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是了解業(yè)務(wù),。對(duì)于人力資源的從業(yè)者來(lái)說(shuō)懂業(yè)務(wù)也是很關(guān)鍵的一點(diǎn),。運(yùn)用HR的工具方法，結(jié)合業(yè)務(wù)的實(shí)際,，解決實(shí)際存在的問(wèn)題,。了解業(yè)務(wù)，才知道對(duì)方的需求點(diǎn)在哪里,，學(xué)會(huì)用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言與用人部門(mén)溝通,。比如HR經(jīng)常會(huì)進(jìn)行招聘工作，而招聘也是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程,，對(duì)于崗位的情況和公司的情況都需要HR通過(guò)語(yǔ)言描述給候選人,。但如果僅僅通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)上的描述對(duì)候選人進(jìn)行崗位的介紹是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@樣的描述只會(huì)是刻板,，程式化,。但如果HR能夠接觸到業(yè)務(wù)，了解到公司產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),、行業(yè)趨勢(shì),、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)所有崗位的崗位職責(zé)與任職資格,、考核標(biāo)準(zhǔn),、目前存在的問(wèn)題。首先在介紹崗位的時(shí)候就知道如何更加正確和客觀的描述,，吸引到公司真正需要的人員,。其次HR真正了解了業(yè)務(wù)流程，深入到業(yè)務(wù)中就可以了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要搭配哪些人員才是最合適最恰當(dāng)?shù)�,，幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的人員配置,，而不會(huì)只是被動(dòng)接受用人部門(mén)對(duì)人員的調(diào)配。

 

　　最后以終為始,，解決問(wèn)題是王道,。

 

　　比如在績(jī)效管理方面，公司對(duì)各部門(mén)人員的績(jī)效考核方式都采用的是強(qiáng)制分布排名的形式,，將績(jī)效等級(jí)從A一直排到E,，規(guī)定在績(jī)效等級(jí)中只有排名C以上的員工才是符合工作績(jī)效要求的。公司一直以來(lái)對(duì)于績(jī)效排名為E的員工（如無(wú)特殊情況）是強(qiáng)制實(shí)行解除勞動(dòng)關(guān)系的做法,。而聽(tīng)到不少部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得既然是這樣,，就應(yīng)該對(duì)績(jī)效排名為D等級(jí)的員工也應(yīng)該實(shí)行解除勞動(dòng)關(guān)系的做法，這樣才能讓組織保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力,。但他們也有顧慮,，如果都這樣一刀切，以后績(jī)效管理工作并不好開(kāi)展,。這個(gè)時(shí)候HR可以進(jìn)行合理的建議了,。首先績(jī)效等級(jí)排名為D的人員也需要分情況來(lái)考慮和處理。這類(lèi)人員中確實(shí)存在有績(jī)效方面是需要有提升和改善的,，如果給予這類(lèi)人員一定的輔導(dǎo)和改善時(shí)間,，績(jī)效提升的可能性還是存在的,。不要一棍子打死這批人,，不給這類(lèi)人員培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，如果這樣做的結(jié)果只會(huì)讓組織更加松散,，不要談組織活力,，連起碼的凝聚力都無(wú)法存在。而且根據(jù)法律法規(guī)的條款,，勞動(dòng)者不能勝任工作,，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的才可以依據(jù)勞動(dòng)合同法進(jìn)行合情合理合法的處理,。

 

　　同時(shí)對(duì)于公司內(nèi)部所有的職位類(lèi)型都使用強(qiáng)制排名的方式的合理性是否需要進(jìn)行商榷,。因?yàn)橛眠@種方式強(qiáng)制排名出來(lái)的績(jī)效等級(jí)并不完全是真正代表員工的績(jī)效的真實(shí)情況,。例如對(duì)于長(zhǎng)期病假、產(chǎn)假或者入職不到半年的新員工很多時(shí)候都會(huì)被強(qiáng)制排名到D等級(jí),，但是否這些員工就是績(jī)效,。而且對(duì)于核心技術(shù)人員、對(duì)于創(chuàng)新方面有一定要求的崗位,，如果通過(guò)強(qiáng)制排名的形式把人員的績(jī)效等級(jí)強(qiáng)行分級(jí),，帶來(lái)的結(jié)果只會(huì)讓這類(lèi)人員沒(méi)有辦法繼續(xù)安心工作，只能選擇離開(kāi),。所以雖然優(yōu)勝劣汰的想法很正確,，但還是需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分類(lèi)，不要一刀切,。 當(dāng)然在進(jìn)行說(shuō)明的同時(shí),，作為HR還需要從各種渠道了解部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)、了解領(lǐng)導(dǎo)的思維模式,、處事方法,，再好去溝通和建議。否則就總是碰壁,。對(duì)于人力資源的從業(yè)者來(lái)說(shuō)關(guān)注行業(yè)趨勢(shì),，掌握信息，關(guān)注業(yè)務(wù)部門(mén)最想解決的問(wèn)題,，契合公司特質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)們的真實(shí)內(nèi)心去做一些規(guī)劃,，體現(xiàn)自身的價(jià)值。