在現(xiàn)代經(jīng)營管理中,，企業(yè)高管人員的激勵手段已趨成熟，一般分為經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵兩種,。其中,，經(jīng)濟激勵主要有以下兩種形式：一是現(xiàn)金激勵，比如工資和獎金的激勵,；二是長期利益的激勵,，比如年薪和期權(quán)的激勵。而非經(jīng)濟激勵應(yīng)用較多的則是工作本身的激勵，即給高管人員一個可以充分發(fā)揮才智,、創(chuàng)造價值的工作平臺,。

 

　　一、存在的問題

 

　　盡管國內(nèi)外有較多高管激勵方面的成功案例以供借鑒,，或者失敗案例引以為戒,。但由于國內(nèi)各集團公司發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略,、企業(yè)文化,、內(nèi)外部環(huán)境等方面的不同，伴隨著中國很多上市公司相關(guān)高管激勵計劃文件出臺的同時,，實際操作中還存在著許多問題,。金冊專家結(jié)合多年策劃經(jīng)驗，將我國本土企業(yè)在高管激勵方面存在的問題總結(jié)為如下兩大方面：

 

　　1. 經(jīng)濟激勵方面存在問題

 

　�,。�1）集團職能部門與各板塊高管人員的薪酬等級,，沒有體現(xiàn)集團與各板塊業(yè)務(wù)特點、工作性質(zhì),、人員素質(zhì)等方面,。

 

　　薪酬等級體系不科學(xué)，直接導(dǎo)致不同板塊,、不同級別的高管人員對自身職位價值認(rèn)知的不明確,。高管人員具體職位與薪酬的科學(xué)定級的缺失或不規(guī)范，易促使集團內(nèi)部員工對集團薪酬體系產(chǎn)生不公平的情緒,。

 

　�,。�2）目前中國本土企業(yè)普遍采用的短期激勵方式，如年薪制,，沒有結(jié)合科學(xué)的考核指標(biāo)與考核方式,，導(dǎo)致高管代理風(fēng)險加大。很多高管在不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),、權(quán)限較大時,，容易產(chǎn)生不作為現(xiàn)象，更易注重灰色收入,，損害集團利益,。

 

　　（3）缺乏中長期激勵,，導(dǎo)致高管人員短期行為嚴(yán)重,。

 

　　對公司高管的中期激勵對象多為各板塊或事業(yè)負(fù)責(zé)人，而集團與各板塊職能部門的核心高管人員卻多被排除在外,。然而,，針對長期激勵,，許多規(guī)范較大、實力雄厚的企業(yè)長期激勵的對象也局限于集團的高級領(lǐng)導(dǎo)人員,，一般集團企業(yè)在長期激勵方面幾乎是空白,。對于集團高管中長期激勵手段的欠缺，不利于高管人員與企業(yè)同呼吸,、共命運,，對集團沒有歸屬感。

 

　�,。�4）基本薪酬水平呈現(xiàn)“偏低”或“偏高”兩個極端現(xiàn)象,。

 

　　由于基本薪酬是高管人員從事本崗位工作所獲的報酬。其屬于管理學(xué)“雙因素”理論中的保健因素,，如果這部分收入偏低,，就會使高管人員產(chǎn)生不滿情緒，影響其積極性的發(fā)揮,。如果這部分收入偏高,，相應(yīng)地屬于雙因素理論中的激勵因素的績效報酬，對高管的吸收力則大大折扣,，不利于公司績效目標(biāo)的實現(xiàn),。

 

　　（5）獎金與業(yè)績未實現(xiàn)有效掛鉤,，激勵作用不明顯,。

 

　　2.非經(jīng)濟激勵問題

 

　　對集團高管人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)等非經(jīng)濟激勵方式，未隨著經(jīng)濟激勵滿足程度的提高而逐步得到加強,，高管人員較注重的“自我實現(xiàn)層次需求”不能得到滿足,，直接影響高管人員的創(chuàng)造力與工作激情。

 

　　二,、規(guī)劃建議

 

　　集團公司選擇高管激勵模式時,，應(yīng)考慮集團自身發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)特點,、地域情況及人員狀況等多方面因素,。任何激勵制度，必須與企業(yè)本身的戰(zhàn)略,、文化和環(huán)境相結(jié)合，才能行之有效,。企業(yè)要建立一套有效的高管激勵制度,，除充分考慮高管崗位價值與業(yè)績外，還應(yīng)從以下五方面抓起：

 

　　1,、任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)綜合考慮業(yè)務(wù)開發(fā),、工作開展難度與業(yè)務(wù)潛能的大小,。

 

　　高管激勵制度設(shè)計時，公司決策層不可按主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的,、根本不可行的工作任務(wù),。正確的做法是要使與激勵掛鉤的目標(biāo)控制在一個“有難度，但可以達(dá)到”的水平范圍,，真正調(diào)動高管的斗志與積極性,。

 

　　另外，業(yè)務(wù)潛能大小,，也是企業(yè)制定高管激勵制度時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素,。要求企業(yè)決策層，對各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能作出一個比較準(zhǔn)確和客觀的評估,，以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管人才的合適激勵量,。業(yè)務(wù)潛力大，業(yè)務(wù)拓展難度相對較低,，高管付出相對較少的努力,，即可取得較好的業(yè)績，此時企業(yè)無需給予太多的激勵量,。相反,，如果企業(yè)業(yè)務(wù)潛能小，卻想要高管出業(yè)績,，則必須加大對他們的激勵量,，只要激勵總成本小于利潤、利潤增量,，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵量,。

 

　　2、激勵比例的確定須注重企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度與內(nèi)部管理的可控程度,。

 

　　業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度越低,，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險就越大。此時企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)提高經(jīng)營成果捆綁的激勵比例,，以促使高管能盡最大的努力降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險,。

 

　　企業(yè)內(nèi)部管理的可控程度越低，即企業(yè)內(nèi)部管理越欠缺規(guī)范,，高管在經(jīng)營過程中遇到的來自管理的障礙就越大,，其運營的難度就越大，集團應(yīng)該給高管較高份額的激勵,，才能有力地推動高管充分發(fā)揮個人才智,，迎難而上。

 

　　3,、激勵對象范圍的確定取決于集團人力資源的質(zhì)量

 

　　因為企業(yè)的人力資源狀況對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響,。擁有人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的屬下的高管人員,，令出必行，工作業(yè)績與效率可顯著提高,；而人才匱乏,、無人可用的高管，令出難行,，事必躬親且易于事無補,。

 

　　在企業(yè)人力資源狀況比較理想的情況下，激勵的主要對象不必限于高層,，而是將中高層均列為主要的激勵目標(biāo),，保證企業(yè)有一個維持良好的人力資源結(jié)構(gòu)。而當(dāng)企業(yè)人力資源狀況不甚理想時,，企業(yè)就應(yīng)該加大對高管的激勵,。可達(dá)到充分發(fā)揮高管自己的個人能力,，并促使其提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量,，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的人力資源團隊等目的。

 

　　4,、激勵周期的確定應(yīng)實現(xiàn)短中長期激勵目標(biāo)的平衡,。

 

　　對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的，因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為,，從而損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,。但只考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實利益,，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性,，導(dǎo)致長期目標(biāo)無法如期實現(xiàn)。

 

　　因此,，企業(yè)在對高管人員進行激勵時,，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，其中中期至少要先考慮三到五年,，而長期激勵最好能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃,。為優(yōu)秀高管人才留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作,。

 

　　5,、最后，結(jié)合企業(yè)與高管個人情況,，使激勵與授權(quán)相配合,。

 

　　集團公司在對高管人員進行激勵時，還必須考慮企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度,，使責(zé),、權(quán)、利結(jié)合,。高管激勵與其責(zé),、權(quán)是否匹配：大權(quán)力、大責(zé)任,、低激勵,，最終導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生高管**的溫床,。而小權(quán)力,、小責(zé)任、高激勵則會導(dǎo)致企業(yè)激勵成本過高,，助長高管少做事卻多拿錢,，其效果如同**.

 

　　集團高管人才是中國本土集團公司最核心的競爭力，集團戰(zhàn)略方向的規(guī)劃,、資金的運用,、利潤的增長、成本的控制,、經(jīng)營計劃的執(zhí)行以及人員的有效組織和管理,，均需要高管人員充分發(fā)揮工作積極性、主動性與創(chuàng)造性,。只有集團公司根據(jù)自身特點,，綜合考慮各方面因素，做好真正適合集團自身的高管激勵工作,，為企業(yè)與股東創(chuàng)造最大經(jīng)濟價值,。