在咨詢項目過程中我們發(fā)現(xiàn),，作為績效管理體系的設(shè)計只是為企業(yè)搭建了一個績效管理的框架，其科學(xué)性,、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運行績效管理,；而要想績效管理能夠有效運行,，需要進行有原則、有策略,、有步驟地進行推動,，并且在推動過程中把握其關(guān)鍵點，而這其中最關(guān)鍵的一點就是要明確：績效管理是“一把手工程”,。

　　一,、為什么說績效管理是“一把手工程”

　　一般人認為，企業(yè)單位執(zhí)行績效管理體系,，要比一個事業(yè)單位執(zhí)行起來要容易得多,。2008年我們?yōu)闈�南某事業(yè)單位導(dǎo)入了績效管理系統(tǒng)，原本以為推動難度很大的單位,，績效管理體系的運行反倒既順利,，效果又好。其實該組織在績效管理體系推動過程中,，最明顯的特點就是：一把手直接推動,。

　　為什么績效管理系統(tǒng)需要一把手直接推動呢？

　　績效管理,，作為一個管理系統(tǒng),，歸根結(jié)蒂是一種“手段”，作為手段它要服務(wù)于目的,�,？冃Ч芾淼哪康木褪墙M織的“績效”,。不論是民營企業(yè),，國有企業(yè)，還有事業(yè)單位,，組織的性質(zhì)不一樣,，其對“績效”的關(guān)注點有所不同，但都不外乎是組織的一把手所直接關(guān)注的重點,，組織的績效也可以說就是“一把手的績效”,。一把手的績效，當然需要一把手來抓,。另外,，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要對一個組織進行管理,，首先要明確組織的任務(wù)目標,，然后，將任務(wù)目標通過合理的分解,，從而轉(zhuǎn)化為“全員的績效”,。全員的績效,，也只有一把手才具有全局的強力推動能力�,？冃Ч芾碓谝欢ǔ潭壬暇褪�“緊箍咒”,，只有觀音菩薩才能給孫悟空戴得上，二師兄想給大師兄戴個“緊箍咒”,，那純屬沒事找揍,。如果再想讓大師兄說：“戴這個玩意真好”，那無異于“癡人說夢”,。（注：一把手是觀音菩薩,，各高層、業(yè)務(wù)部門是大師兄,，人力資源部自然就是二師兄嘍�,。�

　　二、一把手如何推動績效管理體系的運行

　　1,、參與績效管理體系的制定,，熟練掌握績效管理的理念、工具

　　績效管理作為一把手工程,，如果要導(dǎo)入,，必然需要一把手親自參與績效管理體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握,。同時要求組織中的管理人員級別越高,，對績效管理的認識應(yīng)該越深刻、越到位,。只有這樣,，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來,。

　　濟南某零配件流通企業(yè),，績效管理系統(tǒng)直接支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模從幾千萬到近十個億的跨越，成為了績效管理體系運行非常成功的案例,。從2006年我們?yōu)槠浣�立績效管理體系之初,，其總經(jīng)理就親自參與績效管理體系的制定，并在實踐中不斷補充,、完善�,，F(xiàn)在，其總經(jīng)理對績效管理的理念,、操作細節(jié)的掌握程度,，甚至高于一般的專業(yè)人力資源管理人員，在談到這么做值不值的時候，他經(jīng)常會說：“表面上看起來我投入了大量的精力去研究績效管理,，但作為一個企業(yè)經(jīng)營者,，將經(jīng)營壓力通過績效管理層層傳遞下去了，還有什么比這更省心的呢,？企業(yè)經(jīng)營者要想理順內(nèi)部管理,，還有什么比績效管理更好的工具？”

　　而有的企業(yè)往往因為“一把手忙,、高層忙”,，人力資源部自己費力把績效管理體系做了出來，而一把手就說,，先去做吧,，把結(jié)果告訴我。人力資源部就全力開始推動,，結(jié)果是勞民傷財,、沒有效果、怨聲載道,，一把手這時發(fā)話了：“人力資源部怎么搞的,？”而人力資源部說：“我很努力了，費腦筋了,，可就是搞不懂這是怎么了,？我什么地方做錯了？”人力資源部當然錯了,，錯在沒有搞清楚績效管理推動主要推動誰應(yīng)該首先推動一把手,！將來，人力資源部應(yīng)該堅持�,。嚎冃Ч芾眢w系要先由一把手來執(zhí)行,，再由其他高層來執(zhí)行，只有他們充分認可,，熟練掌握了績效管理體系的理念和工具,，才能拿來給下面的人員來執(zhí)行。所以,，績效管理執(zhí)行不到位，需要問“一把手怎么搞的,？高層管理人員怎么搞的,？”所以，人力資源部也不必因為績效管理推動得不好,，就開始懷疑是不是自己能力不行,。績效管理執(zhí)行不到位，首先應(yīng)該反思：有沒有做好一把手和高層的工作,，沒有讓他們參與績效管理體系制定,、熟練掌握績效管理的理念和工具。

　　一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具,，才能進行“專業(yè)的訓(xùn)導(dǎo)和發(fā)動”,，才能讓各級員工真切感受到：“我必須努力學(xué)習(xí)、實踐績效管理了,，否則,，以一把手為主導(dǎo)的組織文化恐怕都難以容得下我了！”“不換腦袋就換人”,，你不必說,，員工都能夠清楚地感受到。

　　2,、率先示范,，明確自己的績效并層層分解

　　如果一把手不能明確指出組織的“績效”也即自己關(guān)注的績效重點是什么，績效管理的“目的”就沒有明確,，那又何談績效管理這一“手段”做得怎么樣呢,？所以，一把手們要先建立起對組織,、對自己的績效要求,，首先實現(xiàn)對自己的，再層層推動下去,，從而起到“率先示范”的作用,。

　　前文所提到的濟南某事業(yè)單位在績效體系推進過程中。該組織一把手,，首先將上級對本單位的要求,，按照我們提供的考核工具，轉(zhuǎn)化為對自己考核的工具,，每個考核周期,，按照考核評分標準，依據(jù)各數(shù)據(jù)提供部門提供的考核數(shù)據(jù),，給自己進行“考核打分”,，考核結(jié)果和自己當期的發(fā)放掛鉤。然后,，用目標分解的方法,，一把手將組織的績效，分解給副手們,，再要求副手們按照同樣的方式,，將目標分解給各部門,，依次類推，目標層層分解到了各基層崗位,�,？冃Ч芾眢w系就這樣順利地運行了起來，并取得了良好的效果,。

　　有的企業(yè)在執(zhí)行績效管理體系的過程中,，不光一把手沒有目標，就連高層也沒有目標,，游離于績效管理體系之外,，而只是要求各部門、基層員工給自己建目標,。高層管理人員沒有明確的目標,，就沒有績效管理的壓力，何談壓力往各部門,、基層員工傳遞,？自己給自己建目標，那就只能是“做什么,，考什么”,，最終導(dǎo)致了績效管理的形式化，沒有了實際意義,。另外,，高層們沒有績效目標，還給中基層員工有一種“特權(quán)”的感覺,，在他們心目中：績效管理體系就是高層們進行“特權(quán)壓迫”的工具,，即便執(zhí)行起來有氣肯定就會往人力資源部氣撒了。我想,，一般的企業(yè)都認可“制度執(zhí)行一視同仁”,、“制度面前人人平等”這一理念，那么,，績效管理作為一個對企業(yè)整體運營至關(guān)重要的制度,，為什么一把手、高層們不能“率先示范”,？所謂言傳不如身教,，一把手都在認真做績效管理的話，其他人誰還敢不認真執(zhí)行,？

　　一把手們只要做到了以上兩點,，就做出了績效管理的“勢”，體系的推動工作也就能夠順理成章,，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問幫忙來具體執(zhí)行了,。

　　總之，組織要想有效運行績效管理這一“手段”,，以達到推動組織“績效”提升的目的,，需要由一把手深度參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效體系的理念及工具,，并率先示范,，建立對自己的指標要求，且將要求一層層分解下去,。否則,，不論是人力資源部還是其他承擔該職能的崗位或部門，即是再努力,，也很難順利推動績效管理工作,。