一些學者認為不存在能夠真正評定績效工資的準確方法,。有人提出,，當前基于績效的工資模型可能帶來泡沫經濟,，然后引發(fā)又一場嚴重的市場修正。還有人評論,，將績效工資制度化是對該原理的一種破壞,，并認為非制度化的績效工資較之規(guī)則明確的獎勵體系更加有效。更有人指出,，績效制度是浪費時間,，不如換個思路，用來激勵團隊合作方是上策,。

 

　　而另一部分學者認為,，只要能尋找到正確評估績效的方法，基于績效的工資模型就是可行的,。這些人認為績效工資模型并沒有錯,，錯的是設計思路和實行方式。還有人指出,，人與人是不同的,，績效工資只會對特定人群起到激勵作用，而決定因素在于以什么來衡量績效,。

 

　　對于是否將財務要素考慮進去,，也存在分歧。

 

　　有人對財務指標不屑一顧,，并通過對兩種評價系統(tǒng)的對比判斷：較之財務要素,，基于“個人對利潤的影響、客戶關系,、團隊表現和團隊中的個人成長”等要素的績效工資模型更佳,。反對者則表示，不考慮財務要素不科學,�,？冃У年P鍵問題在于如何平衡長短期內的股東利益，因此,，如果保證經理人在一定年限內都能得到適當獎勵,，他們就會擁有更加長遠、合理的經營出發(fā)點,。

 

　　就實際情況來看,，董事會成員很難去判斷管理人員在專業(yè)度、敬業(yè)度方面的表現,，所以才會考慮基于長短期工作成績等要素建立績效工資制度。如果沒有績效制度,，一個一年只進行10次會議的薪酬委員會,，有多大可能對管理人員的績效做出準確的評價呢,？

 

　　從上述觀點中我們得不到績效工資是否還有意義的答案，只能總結出：目前還沒有一種通用的績效工資模型能用于解決不同公司面臨的問題,。同時,，這些觀點也為公司和學者指明了思考方向：績效工資是否應該與公司價值觀相脫離？薪酬委員會在決定績效獎金之前是否應該進行更多方面的評判,？是否能通過采用非財務標準或者延長支付獎金的時期來使得績效工資更加有效,？或者，是否應該降低對績效工資模型的依賴,？