國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。專家指出兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情況的回顧,，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重,，"針對(duì)的是點(diǎn)"；而績(jī)效管理則是向前看,，側(cè)重過(guò)程,，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。

　　年初,，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo),，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo),、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問(wèn)題,，在年中六,、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核,，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤,。"如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿唬�在�?jī)效年度過(guò)程中不斷地監(jiān)督和開(kāi)發(fā)績(jī)效,，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式,，壓力就會(huì)大大減少了。"翰威特資深顧問(wèn)Lucy Zhou這樣說(shuō),。

　　分則一：績(jī)效目標(biāo)的分解和制訂

　　這是績(jī)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié),，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),。包括美世,、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí),，都不約而同地提出,，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通,，是績(jī)效管理很重要的增加值,。"Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。

　　據(jù)調(diào)查,，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后,，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之,。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō),，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好,，但是和公司目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系,，整體戰(zhàn)略沒(méi)有完成。 "這就造成了脫節(jié),，正確的做法不是從下到上累加,，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)。"博意門咨詢的孫永玲博士指出,，從戰(zhàn)略分解的高度來(lái)看,，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng),。

　　企業(yè)提出的下一年目標(biāo),，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等,，給員工的感覺(jué)多數(shù)比較抽象,，沒(méi)有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難,。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒,。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事,，而是從高層到事業(yè)部,，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議,。會(huì)議的結(jié)果,，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么,，做到什么程度,。

　　通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),，也就是KPI."林光明分析,，不同的KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致,。他以理發(fā)店為例解釋說(shuō),，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源,，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng),，就會(huì)引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象,；為了調(diào)整偏差,，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高常客數(shù)量指標(biāo),，促使理發(fā)師提升客戶滿意度,。

　　又比如銷售人員的績(jī)效管理，最簡(jiǎn)單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額,。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同,，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣,，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高,；假如近期要求開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重,。

　　分解指標(biāo)時(shí),，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡,。簡(jiǎn)言之,，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績(jī),，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等,。通過(guò)行為指標(biāo)讓員工的工作過(guò)程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。

　　在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí),，Lucy Zhou會(huì)和部門經(jīng)理,、高績(jī)效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為,，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在,，據(jù)此制訂出一系列"行為標(biāo)簽"."可以讓員工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過(guò)合適的方式,，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式,，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管,、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等,。"

　　KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo),、軟指標(biāo),。如行為指標(biāo)、過(guò)程性指標(biāo)就很難量化,，而像客戶滿意度,、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化,，林光明提醒說(shuō)："有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的,，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑,。"另外,，咨詢顧問(wèn)們建議，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多,，一般4到7個(gè),，最多不要超過(guò)10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出,，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo),。

　　分則二：績(jī)效比較和考核

　　績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié),，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核,，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通,。在這一點(diǎn)上,，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用,。

　　傳統(tǒng)的考核,，定同一個(gè)標(biāo)桿來(lái)衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣,；而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做,，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何,。有些企業(yè)在觀念上沒(méi)有轉(zhuǎn)變,，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較,，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰,，"這在與員工的溝通中就很難自圓其說(shuō)。"林光明舉例說(shuō),，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo),，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后,。"這是兩種理念的矛盾",，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己,，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后,，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的,。

　　分則三：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤

　　所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo),，幫助他們提高績(jī)效。而這一環(huán),，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分,。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤,，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持,，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和員工溝通了,。咨詢顧問(wèn)們感到最無(wú)奈的是,，"咨詢項(xiàng)目一結(jié)束,，好像這個(gè)績(jī)效管理工作也就結(jié)束了。"

　　企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū),。一是持續(xù)性溝通不足,，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng),，但員工并不了解其用意,，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量自己,。林光明指出,，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo),；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧,、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是,，管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系,，而是一起設(shè)計(jì)未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái),，承諾把自己的工作做好,。

　　二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問(wèn)做的事,。事實(shí)上,，咨詢顧問(wèn)只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百,、幾千人的績(jī)效目標(biāo),，一般也無(wú)權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了,，還是把績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的考核,。"好像數(shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，"Lucy Zhou說(shuō),，"年終隨便打打分,，但是沒(méi)有管理過(guò)程肯定會(huì)失敗。"如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績(jī)效管理,，對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視,，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層,，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷,。

　　三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過(guò)程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無(wú)法順利獲得,。數(shù)據(jù)缺乏,，管理就無(wú)法進(jìn)行,，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議,，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng),，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái),，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的,。

　　分則四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展

　　獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用,。"績(jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ),。"顧問(wèn)們指出，績(jī)效加薪,、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù),，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息,，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在,，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面,，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持,，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來(lái)的潛力發(fā)展方向。"員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí),，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益,，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成公司的目標(biāo)。"孫永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿,。

　　而在多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中,，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。"林光明介紹自己的經(jīng)驗(yàn)說(shuō),，即使部門經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出,，但是他卻沒(méi)有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果,。"所以企業(yè)市場(chǎng)化程度越高的,，會(huì)越容易在這方面獲得成功。"