在高度互聯(lián)的C時代（the Connected Era）進入職場的員工,，給管理者帶來了新的困擾。

　　自從這一批員工（基本是上世紀(jì)80年代至90年代出生的人）幾年前開始不斷涌入辦公室以來,，那些上世紀(jì)60年代出生的經(jīng)理們對這個問題就一直心存困惑,。

　　當(dāng)然，這些年輕員工挺自信,；有些人工作起來甚至很賣命,。但是咱們還是面對現(xiàn)實吧，他們實在煩人,。

　　40來歲的杰克可能向50來歲的吉爾訴苦：“這些員工快把我逼瘋了。每當(dāng)完成哪怕芝麻丁點大的任務(wù),，他們都會轉(zhuǎn)過身來,，問我‘這做得怎樣？’,、‘我干得如何,？’或者是‘你覺得怎樣,？’我真受不了了！”

　　吉爾可能會點點頭,，深表同情,。要是你跟我一樣也是40出頭，可能也會有一樣的感受,。

　　我們當(dāng)中許多人覺得,，年輕同事們的這種糾纏出于某種根深蒂固的情感訴求——可能是安逸的童年時代留下來的：他們小時候每天吃早餐時，需要得到父母的大加贊揚,，才肯乖乖吃飯,。

　　只不過，我覺得是我們搞錯了,，盡管承認這一點心里老大不情愿,。我們要問的問題不是“‘新千年一代’員工到底怎么啦？”,，而是要問“工作場所到底怎么啦,？”

　　以一名典型的28歲員工為例。自出生那一刻起,，他的世界就不乏大量的反饋,。摁下按鈕，會出現(xiàn)相應(yīng)的操作,。玩視頻游戲,，會得到分數(shù)。發(fā)送短信,，會聽到證實短信發(fā)出去的聲音,。他的一生都生活在充斥著反饋的環(huán)境下。不過一旦他步入辦公室,，就發(fā)現(xiàn)自己簡直來到了極度缺少反饋的沙漠地帶,。

　　他了解自己的工作表現(xiàn)如何的主要（常常也是唯一）的機制就是年度績效考評。組織生活的這個痼疾起碼從兩個方面來看大有問題,。

　　首先,，這種考評每年只有一次。要是你每年只有一次才能獲得自身表現(xiàn)方面的反饋,，那就很難有所進步和提高,。不妨想一想網(wǎng)球明星拉斐爾·納達爾（Rafael Nadal）。他的職業(yè)恰好是在球場上來回打網(wǎng)球�,，F(xiàn)在設(shè)想一下：要是納達爾打整整一個賽季的網(wǎng)球,，只有通過與經(jīng)紀(jì)人短短45分鐘的會議（每年只開一次會）才能得到自身表現(xiàn)方面的反饋，那會怎樣,？是不是覺得很可笑,？

　　其次,，績效考評很少是雙方之間真正的交流。更多的時候只是西方形式的歌舞伎劇院——高度程式化的一套做法,，負責(zé)考評的一方以程式化的方式背誦猜也猜得到的臺詞,，希望整個過程很快就了結(jié)。

　　所以,，問題并不在于新千年一代是錯誤的,；問題是他們是對的。工作場所是現(xiàn)代生活中最缺少反饋的地方之一,。

　　幸好,，沒必要是這樣子。本文提議三個切實可行的策略,，就可以讓辦公室沙漠不再荒蕪,，讓工作場所有更多一點的反饋。

　　自己動手

　　正式的績效考評自然有其一席之地,。但是除此之外,，我們還應(yīng)該結(jié)合一下自己對自己做的考評。下面介紹自己動手的績效考評如何實際操作：在每個月初,，為自己設(shè)立目標(biāo)：你的績效目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo),。然后到了月底，把自己叫到辦公室,。想一想：自己在哪些方面取得了進展,？在哪些方面落在別人后頭？需要什么樣的工具或信息把工作做得更好,？

　　如果與自己進行交流似乎覺得怪怪的,，也可以叫上幾個同事一起來做。的確,，許多表現(xiàn)出色的團隊已經(jīng)在這么做,，覺得這是理所當(dāng)然應(yīng)該做的事——常常是沒有征得上司的許可，有時上司甚至毫不知情,。這種自我考評的做法也是體育明星和偉大音樂家的一個特點,。他們?yōu)樽约涸O(shè)立了高標(biāo)準(zhǔn)，然后非常認真地密切關(guān)注自己取得的進步,。

　　借助同事

　　Kimley-Horn是美國一家大型工程設(shè)計公司,，它采用了同事互相獎勵的做法。在這家共有60個辦公室的大公司,，任何一個員工隨時可以向同事頒發(fā)50美元的獎金,。

　　這些數(shù)額不大的獎金讓員工可以立即對干得漂亮的工作予以獎勵，而如果像通常那樣上司每年來一次表彰，他到時可能不記得你的出色業(yè)績了,。同時，更頻繁的業(yè)績反饋也有助于打破枯燥乏味的辦公室生活,。Kimley-Horn公司的員工彼此之間每年頒發(fā)近2000筆這種當(dāng)場發(fā)放的獎金,。

　　員工每一次頒發(fā)獎金，必須征得其主管的同意,。不過最終決定權(quán)還是在于同事,，而不是在于上司——這讓反饋和獎勵顯得更有意義。正如Kimley-Horn的朱莉,。博韋（Julie Beauvais）所說,，讓員工有辦法來對同事做出的成績加以認可，這樣就“把反饋控制權(quán)交到了最接近一線工作的人員手里,。”

　　借助軟件

　　與此同時,，如今出現(xiàn)了幾家創(chuàng)業(yè)公司，它們通過技術(shù)來解決缺乏反饋的問題,。Rypple是加拿大多倫多的一家創(chuàng)業(yè)公司,，它開發(fā)了一套社交軟件工具，讓公司的經(jīng)理和同事可以提供豐富,、迅即的反饋,。比如說，假設(shè)你與15個人一起開展某個項目,。項目結(jié)束時,，你可以使用Rypple軟件，請同事們提議你在哪些方面可以改進工作,。你的14個同事可以使用該軟件匿名回復(fù),，并且給予實時忠告和指導(dǎo)。

　　Rypple的聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（Daniel Debow）表示,，他在親手創(chuàng)辦的前一家公司提出了這個想法,。他和合伙人創(chuàng)辦了一家有600多人的軟件公司，“公司不乏才華橫溢的C一代員工,。我們曾制定了一套傳統(tǒng)的績效考評流程,，但是大家很討厭，我們自己也很討厭,。”他的員工們覺得每年一次的考評與他們的工作生活格格不入,。“員工不斷涌入我們的辦公室，尋求輔導(dǎo),、指導(dǎo)和反饋,，以便改進工作。”

　　于是,，德鮑認為他的下一家公司要“打造C一代員工需要的‘反饋文化’,。”他的目標(biāo)就是搞定工作場所,，而不是員工——更廣泛地說，這也應(yīng)該是我們大家的目標(biāo),。