現(xiàn)在,，多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理已不陌生，或多或少都有一些體會(huì)和思考,。同時(shí),，也都感到績(jī)效管理很難，想說(shuō)愛(ài)你不容易,。為什么績(jī)效管理難,？因?yàn)榭?jī)效就是成績(jī)和效果，因?yàn)榭?jī)效管理就是激發(fā)每個(gè)人的績(jī)效動(dòng)機(jī),，要風(fēng)得風(fēng),，要雨得雨，當(dāng)然不容易,。

　　績(jī)效管理是個(gè)大題目,，是個(gè)系統(tǒng)工程，比如績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo),、績(jī)效考核,、績(jī)效控制、績(jī)效評(píng)估,、績(jī)效溝通,，需要討論的問(wèn)題方面很多，但我覺(jué)得最重要的是績(jī)效觀,。不同的績(jī)效觀會(huì)決定你績(jī)效管理的原則,、機(jī)制、方法和風(fēng)格,，而績(jī)效觀又是你全部?jī)r(jià)值觀的一部分,。

　　我們都了解東西方管理的分野，可以說(shuō)在績(jī)效管理上,，以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價(jià)值導(dǎo)向也明顯不同,。

　　歐美國(guó)家強(qiáng)調(diào)制度的剛性，標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn),，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗,，倡導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有許多模式方法,。我們也有些企業(yè)曾嘗試過(guò)什么末位淘汰,，什么360度考核，許多咨詢(xún)公司也為企業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)各種各樣的績(jī)效管理體系,，最后大多不了了之。

　　日本的索尼有一段時(shí)間,，也推行西方的績(jī)效管理模式,。他們花費(fèi)大量精力和時(shí)間，把各項(xiàng)工作要素量化,，而真正面向市場(chǎng)和顧客的工作反而敷衍了事,。幾乎所有的人都傾向提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，上司不把員工當(dāng)做有感情的人看待,，業(yè)務(wù)部門(mén)互相掣肘拆臺(tái),，追求眼前利益之風(fēng)蔓延，使索尼的挑戰(zhàn)精神,、團(tuán)隊(duì)合作消失了,。結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重事故,，給索尼造成重大損失,。

　　近讀《中外管理》上稻盛和夫與張瑞敏的對(duì)話(huà)，很受啟發(fā)。稻盛說(shuō)：歐美國(guó)家都實(shí)行績(jī)效主義,，按績(jī)效分配工資獎(jiǎng)金,。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會(huì)更努力,，業(yè)績(jī)?cè)胶檬杖朐礁�,，但一旦銷(xiāo)售額下降，他們也成為不滿(mǎn)分子,，整個(gè)公司氣氛就會(huì)變壞,。稻盛的做法是：對(duì)業(yè)績(jī)好的人會(huì)尊重他們、贊賞他們,、感謝他們,，但不用金錢(qián)刺激，效益好時(shí)我會(huì)給全體人員增加收入,，讓大家都高興,。這種制度能促使員工互幫互助，同甘共苦,。他說(shuō)：我強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,，我珍惜認(rèn)真工作的每一位員工，只要我們大家團(tuán)結(jié)一致,，拼命努力,，我想我們絕對(duì)不會(huì)輸給那些唯利是圖的團(tuán)隊(duì)。

　　以上兩種不同的績(jī)效觀,，一是強(qiáng)調(diào)個(gè)人和金錢(qián),，一是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和精神，我不敢說(shuō)哪種績(jī)效觀是好的,，絕對(duì)正確的,。我只能說(shuō)在績(jī)效管理上，不能一種模式,，不能照抄照搬,，一定要看自己企業(yè)的基礎(chǔ)和文化適合什么樣的績(jī)效管理，一切要從實(shí)際出發(fā),，以績(jī)效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn),。也許還有第三種績(jī)效觀，能更有效和適合,，讓我們?cè)诠芾韺?shí)踐中去創(chuàng)造,、去探索、去總結(jié),。