2011年,，凡客最熱鬧時,，有1.3萬多人，光總裁級的領(lǐng)導就有三四十位�,，F(xiàn)在,，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人,。
從意氣風發(fā)到蟄伏反思,，這是凡客CEO陳年過去四年的轉(zhuǎn)變。
“我希望將來能把LV收購了,。”這是2011年3月陳年在接受時代周報記者專訪時說出的一句當時讓整個行業(yè)震驚的話,。
但到了2015年3月，陳年發(fā)出了這樣的反思：“2011年,，凡客最熱鬧時,，公司里有1.3萬多人，光總裁級的領(lǐng)導就有三四十位,，然而凡客卻步步陷入危機�,，F(xiàn)在，凡客只剩下不到300人,，做襯衫的核心團隊只有7個人,，但業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)得很順暢。讓人不免想,，以前那么多人平時都在干嘛,？”
凡客的崛起與衰落，令無數(shù)人扼腕,，但如同現(xiàn)在陳年的反思一樣,，四年前，凡客躍進,、陳年狂熱,、行業(yè)里一片叫好，誰會預料到凡客如過山車一般的跌宕起伏,？也沒有人想到,，就算有雷軍的“加持”、雷軍,、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”,，也未能讓凡客免于大廈將傾,。
46歲的陳年在反思之后，甚至顯露出了一絲意興闌珊,。“該說的都說過了,，現(xiàn)在似乎沒有什么再好說的。”3月底,，面對時代周報記者的采訪,，陳年透過凡客的工作人員對記者說道。
而回頭來看凡客的發(fā)展路徑,，從擴張到收縮,，從激進到蟄伏，短短幾年間所反映出來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的狂熱與泡沫,，足以讓行業(yè)警醒,。
擴張中的迷失
凡客創(chuàng)建于中國消費電商大爆發(fā)的2007年，當時凡客從模仿PPG開始起家,。
2009年是中國電子商務(wù)的拐點,，2010年則是一個爆炸點。當時“淘寶”兩字已經(jīng)可以用來區(qū)分人群或者斷代了,；B2C大火,，凡客體流行一時；Groupon模式興起,，千家團購網(wǎng)站風起云涌,。甚至，以下載業(yè)務(wù)為核心的迅雷也做起了電子商務(wù),。
所以,，凡客的迅速發(fā)展并非只是他們自己，當時的京東,、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實現(xiàn)了爆發(fā)性的增長,。事實上,，凡客起步時更多是幸運地站在了中國服裝電商的風口，兩三年內(nèi)業(yè)績連年翻番,。與此同時,，凡客多次拿到巨額融資，估值快速飆升,。
“愛網(wǎng)絡(luò),，愛自由，愛晚起,，愛夜間大排檔,，愛賽車,，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什么旗手,，不是誰的代言,，我是韓寒，我只代表我自己,。我和你一樣,，我是凡客。”2010年7月,，這句紅極一時的廣告詞讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點,，“凡客體”亦爆紅網(wǎng)絡(luò)。
2010年,，也是凡客最得意之時,，一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元,，同比增長300%,，不僅是垂直電商的老大，更以全行業(yè)排名第四的業(yè)績,，讓所有人為之側(cè)目,。
在2010年的業(yè)績刺激下，凡客開始“大躍進”,。2011年1月,， 陳年將凡客的年銷售額目標“保守”定在60億元這么個增長200%的數(shù)字。而到了2011年3月,，陳年又將這個數(shù)字“修正”成了100億元,。
也就是在2011年3月，陳年在接受時代周報記者采訪時,，說出了一句當時讓整個行業(yè)震驚的話：““我希望將來能把LV收購了”,。
至此，凡客以及陳年的狂熱達到頂點,。但凡客在這一年也迎來了拐點,。
100億的大躍進讓凡客迅速擴張，為了完成銷售目標,，凡客開始大幅度擴張人員,、地盤，不斷增加庫存單品量來進行市場份額的擴張,。在鼎盛時期,，凡客的員工總數(shù)一度超過1.1萬人，擁有30多條產(chǎn)品線,，不僅僅有服裝,，還有家電,、數(shù)碼、百貨,，甚至還有拖把和菜刀,。開新倉，補舊倉,，源源不斷進貨,。
直至2011年末，凡客的庫存達到14.45億元,，總虧損近6億元,，100億元的銷售目標也只完成1/3。此后一年多的時間里,，凡客始終在做著清庫存的重復工作,。除了清庫存，還有清人員,。2011年,，生產(chǎn)線、資金鏈緊繃,、巨額庫存積壓這三座大山一齊向凡客壓來,，凡客開始走向衰落。
但陳年并不甘心,，尤其是有好伙伴雷軍的指點和力挺,，凡客開始了小米化的救贖。
雷軍的支持無疑為凡客命運帶來轉(zhuǎn)機,，首先,，雷軍在董事會力排眾議，堅定支持陳年—IDG等原有股東共累計砸下1億美元,，使團隊人心初定,。其次，雷軍與陳年8次深入交談,，每次長達8個小時,，這讓陳年意識到不夠?qū)Ｗⅰ⒉粔驑O致才是凡客的根本病因,。而“專注口碑極致快”正是小米的七字訣，至此,，凡客的小米化開始,。
至此，陳年帶領(lǐng)凡客向去毛利率,、去組織架構(gòu),、去KPI層層推進,，凡客內(nèi)部甚至流出“兩個凡是”原則，即凡是雷軍肯定的我都肯定,，凡是雷軍反對的我都反對,。
此后，凡客的變革開始,，員工由搬家前5000人裁至300人,，SKU由最高19萬縮減到300個，力爭百元襯衫完爆千元襯衫質(zhì)量,，陳年下定決心先做好一件白襯衫,。
2014年，陳年專心做產(chǎn)品,，公開露面的次數(shù)不超過5次,，更多時間他是一個產(chǎn)品經(jīng)理。同時,，陳年親抓產(chǎn)品設(shè)計,、上游供應鏈、下游制造商等各個環(huán)節(jié),。從其微博上看,，這一年的陳年，出國已經(jīng)成為工作常態(tài),，他屢次提及為解決白襯衫設(shè)計難題,，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國武請教，直到確定最佳效果才回國,。
2014年8月29日,，被認為是凡客“重裝了陣”之時，陳年以“凡客再不好好做事情,，是要遭雷劈的”宣告回歸,，站在舞臺的他言辭激烈，豪情再度迸發(fā),。
“我先把產(chǎn)品做好”成為陳年口頭禪,，他希望以白襯衫為原點挽回用戶的心，并重新塑造品牌,�,？梢钥吹剑ㄟ^1年多的蛻變,、改造,、升級，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發(fā)展策略,，轉(zhuǎn)向以“單品+爆款+性價比+口碑”類小米的產(chǎn)品模式,。
但“回歸”之后,，凡客并沒有期待重回往日巔峰時的榮光盛景。一件真正的白襯衫并沒有讓凡客再次走入主流,，沒有回到公共話語空間,。
時至今日，似乎唯有“凡客倒下”這樣的標題才能讓人們的目光多為凡客停留幾秒,。
復雜的凡客
凡客一直以來的最大痛點是什么,？其實還不是過快擴張，而是產(chǎn)品定位,，換言之,，凡客有營銷無產(chǎn)品。
作為CEO,，如果講述凡客的故事,，陳年會如何定義凡客呢？“平民時尚”陳年在2012年如是說,。
可以看到,，陳年對凡客的定義一直非常清晰，讓普通人都穿得起的時尚,，其實這也目前線下一直非�,；鸨腍&M這類的平民時尚品牌如出一轍。
H&M時至今日仍在全球快速擴張中,，但凡客卻走向了反面,。
“我找來找去，發(fā)現(xiàn)我在凡客上能買的東西并不多,。”多位經(jīng)常去ZARA,、H&M購物的女性顧客對時代周報記者這樣評價凡客。
在業(yè)內(nèi)人士看來,，凡客的產(chǎn)品與戰(zhàn)略首先是錯位的—定位平民時尚,，推出的卻更多是標準化、低價位白襯衫,。
“愛網(wǎng)絡(luò),，愛自由，愛大排檔……”凡客體火爆一時,，強調(diào)的是每個人的個性,，但凡客上提供的服裝產(chǎn)品卻沒有同樣的個性，沒有時尚的靈魂,。
有營銷無產(chǎn)品,，這才是凡客最本質(zhì)的問題
時代周報記者曾把這一問題拋給陳年，事實上2012年那一年的陳年已經(jīng)意識到了產(chǎn)品的短板：“凡客的成長還需要時間。”陳年這樣回應道,，“我們從去年開始，跟迪士尼的合作,，跟NBA的合作,，但是有一些授權(quán)，包括最近跟一些電影公司的合作,，這些也是希望在設(shè)計上有所突破,。另一方面，我們正在跟國際級的大牌設(shè)計師合作,，這方面正在簽訂合同,。”
事實上，從來沒有過如凡客一樣復雜的公司,，它有著漫長的產(chǎn)業(yè)鏈,，涉及到最傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，既有產(chǎn)品設(shè)計,、品牌營銷,、時尚品位，更有電子商務(wù)行業(yè)的配送和倉儲等諸多產(chǎn)業(yè)鏈條,。
每一個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣,，不僅有巨大的人力投入和資源調(diào)配，更有對潮流,、時尚的感覺,，對品牌管理的設(shè)計和規(guī)劃，傳統(tǒng)行業(yè)和電商領(lǐng)域的雙重挑戰(zhàn),，既是對陳年所有經(jīng)驗的考驗,，也是對他管理能力的巨大挑戰(zhàn)。
凡客內(nèi)部人士對時代周報記者表示：“凡客現(xiàn)在還是以大規(guī)模的,、普適的服裝為主,，如男士襯衫，這樣的設(shè)計成本可以控制住,，才能控制住價格,。”快時尚的設(shè)計產(chǎn)品，必然加大成本,，雖然有設(shè)計師推出這類產(chǎn)品,，但在凡客的總體成本和產(chǎn)品規(guī)劃中，這一類產(chǎn)品無法交付工廠,。
“2012年的凡客,，擺在第一位的問題是品質(zhì)、增長以及如何控制風險。品質(zhì)之后才是增長,，增長是從品質(zhì)來,，而不是價格。因為品質(zhì)的提高,，讓用戶更加認可凡客誠品,，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物,。因為口碑傳播的時候,，品質(zhì)是關(guān)鍵。”上述人士說道,。
雖然當時的陳年對凡客的下一步發(fā)展規(guī)劃清晰,，甚至凡客還在嘗試一種新的產(chǎn)品拓展分層架構(gòu)。“第一層叫做暢銷經(jīng)典款,，這就是比較標準化的一款,；第二層叫做創(chuàng)新款，就是在暢銷經(jīng)典的這個款下面有所變化,，補充更多的款,，這就叫創(chuàng)新；第三層叫做突破,，比如化妝品,。”
但陳年也承認，讓凡客更時尚,、更符合互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌,，需要解決產(chǎn)品的核心問題。這是陳年在解決了管理問題之后的另一個重大挑戰(zhàn),，不過,，對于生長于中國的凡客來說，走到與ZARA,、H&M同樣的程度,，的確需要時間。
可惜的是,，市場總是稍縱即逝,。從這個維度反思凡客：產(chǎn)品的短板、產(chǎn)品定位的低端化,，沒法吸引住大量年輕,、喜歡時尚服裝的消費女性，而凡客公司過快的擴張帶來諸多混亂,，這一切都導致凡客踏上了不歸路,。
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