“最近感覺特別累,，領(lǐng)導(dǎo)交辦了一些事情，因?yàn)樗�很��,，所以就說了個(gè)大概,，我做了幾天之后一匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)和他想要的不一樣,，挨批不說,，又得重新做。”

“老板的想法變化很快,，今天交代的事情可能做了兩三天之后,，他已經(jīng)變了，雖然也能理解,，但總這樣效率很低,，做起來也沒有動(dòng)力。”

但老板說的似乎并不是這么回事,。

“我們公司發(fā)展慢,，就是因?yàn)槲蚁旅嫒说膱?zhí)行力出了問題。我有很多想法,，可下面的人總是跟不上,，效率太低。”

“很多事情我當(dāng)時(shí)和他說的已經(jīng)很明白了,，他也表示自己理解了,，可做出來的東西和當(dāng)時(shí)說的完全不一樣，太耽誤事情了,，這樣幾次,，損失真的很大。”

一個(gè)企業(yè)要良好的運(yùn)行,，就必須解決好橫向和縱向兩個(gè)維度的問題,。橫向是流程與協(xié)作的問題,，這是因?yàn)閷�業(yè)分工后，要“分工不分家”,，互相配合,；縱向要解決好權(quán)責(zé)與管控的問題，管理分層后,，要考慮授權(quán)的問題,，要收放有度，才能維護(hù)業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡,。這兩個(gè)維度的事情處理的好,，這個(gè)組織就是有效率，反之亦然,。因此,，我們說,，看一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行情況,、組織運(yùn)行健康與否，看這兩個(gè)維度就行了,。

在縱向上,，中層管理者通常是連接高層和基層的橋梁。老板把測試部經(jīng)理叫過來說：“我們公司馬上要上線的手機(jī)APP有問題,，你去解決下,。”老板說的很含糊，測試部經(jīng)理也一頭霧水但不敢多問,，就去吩咐基層人員去做了,。最后匯報(bào)工作，老板說：“你這做的完全不對么,，當(dāng)時(shí)的問題還是存在,，你這么長時(shí)間都干嘛了？”測試經(jīng)歷的執(zhí)行力并不差,，但事情沒做好,，主要原因在于做之前沒有一個(gè)系統(tǒng)的計(jì)劃，比如：目標(biāo)是什么,，要界定什么問題,，測什么，怎么測,。如果在做之前測試經(jīng)理拿著這個(gè)計(jì)劃和老板進(jìn)行了溝通,，那么結(jié)果也不會南轅北轍了。

通常,，在企業(yè)中老板扮演的是指向牌的作用,，很多事只能大概說說,，具體怎么做沒時(shí)間想太細(xì)。所以如何做好中層管理者就要求管理中層要將老板說的事情落到實(shí)處,，怎么規(guī)劃,，怎么做，誰去做,，都要有個(gè)計(jì)劃才行,。具體一點(diǎn)，這個(gè)計(jì)劃就是企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃,、周（月）工作計(jì)劃,、項(xiàng)目管理制度、等等這些管理體系的建立,。

我們可以從另外一個(gè)角度談這個(gè)問題,。

如何做好中層管理者，簡單來說需要智商和情商相結(jié)合,，既要有解決問題的能力,，把事情搞定，還要有計(jì)劃,、組織和控制的管理能力,，在文化層面能帶給員工精神上的積極作用。

作為中層管理者承擔(dān)著上傳下達(dá)的任務(wù),，是公司的脊梁,，是絕對的中堅(jiān)力量。中層對公司來說毫無疑問是最重要的,、最寶貴的,，是公司的核心人才。中層管理者是否能從一個(gè)執(zhí)行者變成一個(gè)規(guī)劃者并上升為領(lǐng)導(dǎo)者,，這是一個(gè)企業(yè)組織效率能否提升的真正關(guān)鍵,。