我們要知道，企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體,，出現(xiàn)的任何一個(gè)問(wèn)題都不是單一原因造成的,，而且也不會(huì)僅僅停留在一個(gè)問(wèn)題上,，一定是由多個(gè)因素造成，而且隨著經(jīng)營(yíng)的持續(xù)和擴(kuò)大,，任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì)引發(fā)相關(guān)的情況給后續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)困難,。比如江蘇這個(gè)公司的學(xué)員遇到的這個(gè)困難，企業(yè)人員流動(dòng)太大,，人才留不住,，招聘、培養(yǎng)所耗費(fèi)的人力財(cái)力都是巨大的,，而且要反復(fù)支出,，看不到頭。那他一定不僅僅是招聘環(huán)節(jié)的問(wèn)題,，或者僅僅是薪資的問(wèn)題,。

在柏明頓管理咨詢公司的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：該公司人事部現(xiàn)任的管理人員對(duì)企業(yè)的了解不夠，導(dǎo)致公司缺乏科學(xué)晉升機(jī)制,、績(jī)效考核也缺乏系統(tǒng)性,，因此每年招聘100名應(yīng)屆大學(xué)生，但一年下來(lái),，最多能留下三四個(gè)人,，整個(gè)公司的人才梯隊(duì)不完善，這又循環(huán)導(dǎo)致新招的人員培養(yǎng)困難,，晉升體系斷裂,。

柏明頓顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)隨后對(duì)企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,，按級(jí)建好阿米巴,，將利潤(rùn)中心下沉到最底層，突出各阿米巴權(quán)責(zé)制,，實(shí)施內(nèi)部定價(jià),、財(cái)務(wù)核算，成立阿米巴委員會(huì),，確定巴長(zhǎng)等核心人員,，確定各巴的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議,，這一系列的改進(jìn)措施試行后，該公司管理人員反饋給柏明頓顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)：企業(yè)人員流動(dòng)率降低了75%,；員工幸福指數(shù)上升,，客戶滿意度提高。后來(lái)正式在公司全面推行阿米巴，從職能制轉(zhuǎn)為阿米巴制,，成本制轉(zhuǎn)為資本制,，兩年內(nèi)新開(kāi)三個(gè)工廠，2011年利潤(rùn)增長(zhǎng)三倍,。

由此可知,，經(jīng)營(yíng)載體越來(lái)越小，每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更清晰,，更直接,，因此，利潤(rùn)指向也更具體,！“具體”是很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最容易忽略的,，出現(xiàn)的困境往往是“公司高層有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在分解和執(zhí)行的過(guò)程中團(tuán)隊(duì)配套能力不夠,，預(yù)期目標(biāo)只能一降再降,！”只有把企業(yè)的架構(gòu)按實(shí)際情況有機(jī)拆分到最小阿米巴，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)透明度達(dá)到最大,，員工對(duì)企業(yè)的信任度才會(huì)提升,！對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感才會(huì)提升,！此時(shí),，工作在員工心目中就不再僅僅是一份工作，而是屬于自己的事業(yè),！全力以赴就會(huì)自然而然成為每個(gè)員工對(duì)自己的要求,！

落地到企業(yè)，在真實(shí)的土壤中培植阿米巴模式,，解決企業(yè)各領(lǐng)域,、各阿米巴的具體問(wèn)題，這,，就是阿米巴實(shí)用價(jià)值的根本體現(xiàn),！