另一個例子是大法官約翰·羅伯茨（John Roberts）,。在成為美國最高法院首席大法官之前,，羅伯茨提起訴訟的案件共有39宗，勝訴達(dá)25宗,。這個記錄是1950年以來在聯(lián)邦法院提起訴訟的檢察官 （不包括副檢察官）平均勝訴率的近9倍,。據(jù)估計(jì),，無論任何職業(yè),，頂尖人才的平均生產(chǎn)力為普通員工的4倍左右——這在我們考察過的全球各行各業(yè)、各類企業(yè)中概莫能外,。

那么,，問題來了：為什么公司很少把所有頂尖員工召集在一起，應(yīng)對最艱巨的挑戰(zhàn),？答案似乎很簡單——因?yàn)閭鹘y(tǒng)觀念認(rèn)為,，“全明星陣容”不等于“夢之隊(duì)”。頂尖人才通常難以合作,。個性壓倒一切,。他們聚在一起會讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)崩潰！

但我們認(rèn)為,，是時候重思這種假設(shè)了,。沒錯，玩轉(zhuǎn)一支全明星陣容非勇者不可為。（傳統(tǒng)觀點(diǎn)自有其道理）但是,，一旦情勢危急——需要開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式,；設(shè)計(jì)新款主打產(chǎn)品；解決某個戰(zhàn)略性難題的時候,，如果擁有玩轉(zhuǎn)一支全明星陣容的智慧和工具,，卻不把全公司一等一的高手凝聚起來創(chuàng)造奇跡，不是太愚蠢了嗎,？

其實(shí)我們已經(jīng)見識了許多全明星陣容實(shí)現(xiàn)偉大創(chuàng)舉的例子,。比如，蘋果公司的600位工程師,，用了不到兩年時間就開發(fā),、調(diào)試并部署了堪稱計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域革命性軟件的OS X系統(tǒng)。而微軟動用了1萬名工程師,、長達(dá)五年時間去開發(fā),、調(diào)試、部署Windows Vista系統(tǒng),，最終還是無果而終,。

全明星陣容有兩大顯而易見的強(qiáng)大之處：

如果你能把各個領(lǐng)域的全球頂尖人才都凝聚在一個團(tuán)隊(duì),，就能實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果,。

想想賽車手的后勤團(tuán)隊(duì)。比如,，明星賽車手凱爾·布施（Kyle Busch）的6人團(tuán)隊(duì),，就被公認(rèn)為全美賽車協(xié)會（NASCAR）巡回賽中最完美的組合。每個成員都是各自領(lǐng)域的一等高手——加燃油的,、拿千斤頂?shù)�,、扛輪胎和換輪胎的。團(tuán)隊(duì)成員一年到頭在一起訓(xùn)練,，他們腦海中有一個清晰的目標(biāo)：讓布施的18號賽車在盡可能短的時間內(nèi)進(jìn)入然后離開檢修加油站,。布施的6人團(tuán)隊(duì)完成一套標(biāo)準(zhǔn)的檢修加油操作只需12.12秒——包括加滿燃油、更換4個輪胎等73項(xiàng)步驟,。只要將一位普通后勤人員放入布施的團(tuán)隊(duì),，比如一位中等水準(zhǔn)的輪胎更換員，18號賽車進(jìn)出加油站的時間就要翻倍,，達(dá)到23.09秒,。如果團(tuán)隊(duì)里有兩位普通成員，這個時間就要延長至半分鐘,。

將所有頂尖人才聚在一起還能激發(fā)出前所未有的創(chuàng)造力和火花,，這是任何天才都無法獨(dú)自創(chuàng)造的成就。

1995年的票房冠軍《玩具總動員》在當(dāng)年轟動一時,，這部電影可不是某個夢幻制片人單打獨(dú)斗的作品,，而是由包括皮克斯的頂尖藝術(shù)家與漫畫家、迪士尼的王牌經(jīng)理人（包括杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）,，后來成為迪士尼集團(tuán)電影部主管,、現(xiàn)為夢工廠CEO）以及蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯在內(nèi)的全明星陣容打造的。這支隊(duì)伍時不時劍拔弩張,，但最終實(shí)現(xiàn)完美合作,，創(chuàng)造出了巔峰作品。

皮克斯團(tuán)隊(duì)最初向迪士尼展示的故事,，在卡森伯格看來平淡無奇,。卡森伯格一意孤行對故事做了重大而前衛(wèi)的調(diào)整,，卻被認(rèn)為缺乏一部家庭電影所必備的歡樂元素,。最終，這支全明星陣容做出了讓團(tuán)隊(duì)每位成員都滿意的作品,，《玩具總動員》后來被《時代周刊》譽(yù)為“年度最具創(chuàng)意的喜劇”,。

要讓一支“夢之隊(duì)”充分釋放威力，它的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖和其他支持性成員也必須是頂尖高手,。我們眼見所聞的那些天才人物,，他們享受挑戰(zhàn)、全力以赴,，但不愿師從于別人,。而與高素質(zhì)的輔助員工合作，就沒有這種障礙,。他們能幫頂尖員工解決后顧之憂,，為明星團(tuán)隊(duì)的卓越表現(xiàn)錦上添花。比如,，一個有天分的行政助理,，不需要千叮嚀萬囑咐,，就能將大量繁瑣的日常事務(wù)一肩挑,，使得明星員工不必為瑣事分心，全身心發(fā)揮所長,。

那么,，讓我們來看看，在考慮打造一支全明星陣容的夢之隊(duì)之前,，你還需要做好哪些準(zhǔn)備,。我們也將考察，到底哪些狀況最需要全明星陣容出馬；而一旦組建了一支全明星團(tuán)隊(duì),，你該如何處理這些頂尖人物共事時的諸多棘手問題,。

人才管理有一套基本的最佳實(shí)踐，讓人詫異的是,，大多數(shù)公司都沒有遵從這套基本原則,。沒有這些做基礎(chǔ)，想要打造一支卓越高效的全明星團(tuán)隊(duì)無異于癡人說夢,。

認(rèn)清自己的優(yōu)勢所在,。那些善于管理頂級人才的公司都擁有一整套全面而細(xì)致的數(shù)據(jù)，包含所有員工目前的部署情況,、具體職責(zé),、在當(dāng)前崗位的業(yè)績表現(xiàn)以及其技能的可轉(zhuǎn)移度。這些信息能幫公司持續(xù)改進(jìn)人力資源的儲備和效率,。

以聯(lián)博基金公司（Alliance Bernstein）為例,。該公司位于紐約曼哈頓，是一家全球領(lǐng)先的理財(cái)和證券分析公司,，資產(chǎn)達(dá)30億美元,。公司每年都對旗下3700名員工進(jìn)行詳細(xì)評估，評估基于兩個維度：當(dāng)前業(yè)績與長遠(yuǎn)潛力,。高管團(tuán)隊(duì)每年會花好幾天時間坐在一起,，從這兩方面對公司內(nèi)所有級別的員工打分。

了解員工除當(dāng)前職責(zé)外還能否勝任其他工作同樣重要,。凱撒娛樂集團(tuán)（Caesars Entertainment）于2011年重組了公司業(yè)務(wù),，高管團(tuán)隊(duì)不僅為此專門開發(fā)和建立了數(shù)據(jù)庫，將2000名高層管理者當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)和長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿�納入其中,，還分析了其中前150名高管承擔(dān)全新,、迥異工作的能力。

最后,，要密切關(guān)注人才儲備池,。在很多企業(yè)，明星員工通常被束縛于某個部門,，部門領(lǐng)導(dǎo)會把他雪藏起來,，以免被其他部門挖走。這可不是明智的做法——如果那些頂尖人才只是個別部門的秘密武器,，而不是整個公司共享的財(cái)富,，那么公司永遠(yuǎn)別想實(shí)現(xiàn)完美高效的排兵布陣。

警惕抑制團(tuán)隊(duì)合作的因素,。某些公司的業(yè)績評估體系本身就會阻礙團(tuán)隊(duì)合作,，典型的例子是微軟,。多年來，這家軟件巨頭采用了一種名為“員工排名”（stack ranking）的業(yè)績評估模式,。無論團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績?nèi)绾�,，每隔一段時間，公司都要對每個團(tuán)隊(duì)所有成員進(jìn)行打分和排序：最佳,、良好,、中等、較差,、很差,，每個檔次都有一定比率的員工。這種方案本身沒有問題,，在某些情況下,，強(qiáng)行排名次對于提升個人業(yè)績頗為有效。但是,，在微軟這樣的公司采用如此做法,，結(jié)果幾乎是災(zāi)難性的。來自內(nèi)部人的說法是,，這種“員工排名”制度很快催生了一種文化,，同團(tuán)隊(duì)、同公司成員之間的競爭無比慘烈,，遠(yuǎn)勝于與外部競爭者的對抗,。尤其是那些頂尖員工，非常不愿加入有其他明星員工的團(tuán)隊(duì),，因?yàn)榭钟谠谂琶�上落后�?/div>