對(duì)于上任1年多的福特汽車首席執(zhí)行官納瑟（Jacques Nasser）來(lái)說(shuō)，這的確一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),。但他的改革,，也的確改變了福特全球各分公司各自為政的混亂狀態(tài)，并努力朝著一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的整合的企業(yè)前進(jìn),。

 

　　1．百年福特

 

　　福特汽車公司是一家具有光輝歷史并充滿了傳奇色彩的企業(yè),。在開(kāi)創(chuàng)初期,，福特汽車的代表作是黑色“T”型車。這款迄今為止在全世界賣得最好的汽車,，改變了人們的生活方式（有興趣的讀者,，可以參閱本書(shū)第三章和第八章關(guān)于亨利–福特本人及其所創(chuàng)建的福特汽車公司的介紹），也因此奠定了福特汽車公司以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化,。此后,，福特汽車公司迅速膨脹，并以超前的眼光逐步完成了全球性的生產(chǎn)布局,，但也形成了全球各個(gè)公司（分公司或子公司）各自為政的狀態(tài),。

 

　　隨著美國(guó)其他兩家（通用和克萊斯勒）汽車公司的崛起，福特逐漸喪失了一枝獨(dú)秀的優(yōu)勢(shì),；日本低價(jià)小型車大舉入侵,，更使福特汽車的市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)敗退。面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形式,，福特汽車公司展開(kāi)了第一波“公司再造”,，除了通過(guò)裁員的方式來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本外，還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃,。經(jīng)過(guò)上世紀(jì)80,、90年代的改革陣痛，福特公司重新站了起來(lái),，成為一家注重品質(zhì),、定價(jià)合理的汽車公司，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也逐漸好轉(zhuǎn)起來(lái),。

 

　　但是,，這一切還不夠完美。因?yàn)閷?duì)于福特公司來(lái)說(shuō),，降低成本與提高質(zhì)量只是技術(shù)性的改革,，擺在公司決策層面前的是更加艱巨的任務(wù)：雇傭好的管理人員，運(yùn)用好的管理工具,，持續(xù)追蹤成本與質(zhì)量,，并不斷追求卓越。而且,，要想實(shí)現(xiàn)不斷追求卓越的夢(mèng)想,，公司就必須要在觀念和文化上進(jìn)行變革。

 

　　2．人才開(kāi)發(fā)

 

　　1996年,，公司董事會(huì)決定任命納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官,。納瑟在澳大利亞長(zhǎng)大，已經(jīng)為福特兢兢業(yè)業(yè)地工作了31年（其中的大部分時(shí)間是在海外度過(guò)的）,，并曾在歐洲擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理,。董事會(huì)賦予他的使命是：打破各下屬公司,、各事業(yè)單位（Business Units）以及各職能部門各自為政的狀態(tài)，使福特成為一家始終注重顧客需求,，并且是緊密整合,、協(xié)同作戰(zhàn)的全球性的領(lǐng)袖企業(yè)。

 

　　納瑟的團(tuán)隊(duì)為福特描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球視野,、注重顧客需求,、持續(xù)追求成長(zhǎng)、深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”,。隨后,，福特公司開(kāi)發(fā)出一套發(fā)動(dòng)變革的教學(xué)計(jì)劃（The Teachable Point of View），即通過(guò)教導(dǎo),、傳授和對(duì)話等連續(xù)的過(guò)程來(lái)強(qiáng)力推動(dòng)文化變革,。該計(jì)劃包括四個(gè)主要組成部分：

 

　　（1）巔峰（Capstone）課程

 

　　這是一個(gè)為期6個(gè)月左右的學(xué)習(xí)計(jì)劃,，對(duì)象是全球范圍內(nèi)的高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo),。

 

　　首先，學(xué)員必須參加一個(gè)為期5天的密集訓(xùn)練,。在這5天當(dāng)中,，在公司最高主管所組成的講師團(tuán)的帶領(lǐng)下，學(xué)員與老師共同討論福特所要面對(duì)的挑戰(zhàn),，并模擬組建有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),。

 

　　其次，隨后的6個(gè)月內(nèi),，學(xué)員必須花費(fèi)1/3的時(shí)間來(lái)分析,、討論并完成被指派的任務(wù)。溝通的主要方式包括電子郵件,、視頻會(huì)議或面對(duì)面的探討,。在這過(guò)程中，所有學(xué)員會(huì)有一次集中的機(jī)會(huì),，與講師團(tuán)進(jìn)行面對(duì)面的深入溝通,，討論在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程所遇到的重大問(wèn)題，并安排下一步的工作及進(jìn)度,。

 

　　6個(gè)月后,，學(xué)員還要參加一個(gè)密集訓(xùn)練。主要是提出自己對(duì)所分管的事業(yè)下一步改革的設(shè)想,，并與其他人進(jìn)行充分的溝通與討論。討論的結(jié)果將會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的決策方案,，要在項(xiàng)目結(jié)束后的一周之內(nèi)開(kāi)始執(zhí)行,。

 

　　這項(xiàng)“巔峰課程”計(jì)劃非常成功,。一方面，它推動(dòng)了公司在業(yè)務(wù)上的變革,，提高了公司的決策能力和決策水平,；另一方面，它把公司100多位高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練成了“種子”講師,，為企業(yè)文化的層層宣講與落實(shí)打下了基礎(chǔ),，也在實(shí)際上拉開(kāi)了福特全球文化變革計(jì)劃的帷幕。

 

　�,。�2）領(lǐng)導(dǎo)者“工作間”（Business Leader Initiative）

 

　　它類似于“巔峰課程”,，但培訓(xùn)對(duì)象變成了中基層管理人員。由于中基層的戰(zhàn)略決策內(nèi)容相對(duì)較少,，所以最初和最后的密集訓(xùn)練由5天變成了3天,，為期由180天變成了100天。

 

　　與“巔峰課程”不同的是,，領(lǐng)導(dǎo)者“工作間”增加了兩個(gè)新的項(xiàng)目,。其一，所有學(xué)員都必須在項(xiàng)目進(jìn)行期間自主安排半天的社區(qū)服務(wù),。其主要目的是,，除了讓這些未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者體驗(yàn)福特所強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)公民”精神外，也可以讓他們親身感受到,，生活中還有許多更需要幫助的人,，進(jìn)而減少心中的抱怨或不滿；其二,，所有學(xué)員都要努力發(fā)現(xiàn)“新福特”與“舊福特”之間的差異,，并以拍錄像的方式記錄下來(lái)。主要目的是,，迫使學(xué)員們?cè)谒�分管的部門積極推行新的企業(yè)文化,，不斷改進(jìn)工作方式與工作作風(fēng)（否則就不會(huì)有“新福特”和“舊福特”之間的差異，學(xué)員也就不能完成被指派的任務(wù)）,，并以拍攝錄像的方式把這種差異記錄下來(lái),，以形象化的方式來(lái)進(jìn)一步教育廣大員工。

 

　�,。�3）伙伴課程（Executive Partnering）

 

　　該計(jì)劃專門為具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p經(jīng)理所設(shè)計(jì),，目的是要不斷挖掘其深層的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，培養(yǎng)其相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力,。

 

　　主要形式為：根據(jù)年輕才俊的數(shù)量及相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃,，分期分批地組建相應(yīng)的實(shí)習(xí)小組，每個(gè)小組一般由3位學(xué)員組成,。根據(jù)其職業(yè)發(fā)展方向,，新組建的小組會(huì)被指派給7位福特公司的最高領(lǐng)導(dǎo),。在隨后的8周時(shí)間里，小組成員每天都與被指派的領(lǐng)導(dǎo)一起工作,，工作內(nèi)容諸如：開(kāi)會(huì),、討論、制定決策或拜訪客戶等,。作為最高領(lǐng)導(dǎo)的助手,，他們每天接觸的都是公司的重大事項(xiàng)，還要就這些重大問(wèn)題提出自己的觀點(diǎn),，并以團(tuán)隊(duì)的方式討論可行的解決方案,。

 

　　對(duì)于這些年輕才俊而言，這無(wú)疑是一次絕佳的觀察和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),。在8周的“伙伴課程”中,，他們不僅可以有機(jī)會(huì)了解整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀況，也可以“零距離”學(xué)習(xí)高層主管的寶貴經(jīng)驗(yàn)——從全局的角度來(lái)看待公司戰(zhàn)略資源的有效配置,，長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合,，以及處理其它的平時(shí)根本接觸不到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

 

　�,。�4）交談時(shí)間（Let’s Chat about the Business）

 

　　交談時(shí)間由納瑟自己進(jìn)行,。每周5的傍晚，他都要發(fā)一封電子郵件給全球大約10萬(wàn)名福特員工,，與大家分享自己對(duì)所經(jīng)營(yíng)事業(yè)的看法,。同時(shí)，他也會(huì)鼓勵(lì)員工們回復(fù)電子郵件,，以表達(dá)他們的想法,、觀點(diǎn)或建議。

 

　　納瑟認(rèn)為,，推行以顧客為導(dǎo)向的文化,，就必須要使員工了解如何經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。在每周一次的電子郵件中,，他會(huì)談全球的發(fā)展趨勢(shì),、談“克萊斯勒”與“奔馳”的合并、談福特的亞洲市場(chǎng)等重要問(wèn)題,，主動(dòng)讓員工了解公司高層的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn),，使他們能夠從全局的角度來(lái)看待問(wèn)題。納瑟的電子郵件交流拉近了他與員工的距離,，并得到了來(lái)自世界各地中基層員工的許多寶貴意見(jiàn),，可謂一舉兩得。

 

　　事實(shí)證明，福特汽車公司的文化變革是非常成功的,。它為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展指明了方向,，使更多的主管拓展了視野、鍛煉了才能,，使更多的員工主動(dòng)參與到了公司的大變革當(dāng)中。雖然對(duì)福特這樣的巨型公司而言,，文化的變革還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束,，但它畢竟使公司的發(fā)展向前邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，也可以說(shuō)是“跨世紀(jì)”的一步,。