你可能經(jīng)歷過這種事情：你改變了員工的工作常規(guī),，或者改變了評估他們的方式,，結(jié)果，激起了比你預(yù)期的大得多也消極得多的反應(yīng),。

 

　　你做錯了什么嗎,？除了低估他們對死亡的恐懼以外，你的行為可能無可指摘,。

 

　　聽起來很奇怪,，不過，一個頗富吸引力的名為“恐懼管理理論”（terror management theory）的研究,，確實揭示了人們對變化的反應(yīng)與人們對即將到來的巨變的感知之間的聯(lián)系,。

 

　　這一研究的基本思想是，人們會不遺余力地壓抑對死亡的意識。研究表明,，我們會創(chuàng)造三種“存在緩沖器”（existential buffers）來保護自己免受這種意識的侵害：“一致性”（Consistency）讓我們將這個世界視為井然有序,、可以預(yù)見、熟悉而且安全的地方,。“公正的標準”（Standards of justice）讓我們構(gòu)建并執(zhí)行良好而且公平的行為規(guī)范,。“文化”（Culture）讓我們深深地感覺到，我們?yōu)橐粋�更大的不朽信仰體系做出了貢獻并參與其中,。

 

　　任何威脅到這三個緩沖器的事物,，都會讓我們面臨死亡迫近的現(xiàn)實,。改變一位員工的工作常規(guī),，你就破壞了一致性屏障,。告訴一位銷售人員,，他的業(yè)績不再根據(jù)銷售收入來評估,，而是必須要完成某些“交叉銷售”（cross-selling）和團隊的目標,，那么,，你就沖擊了他的公正的標準。改變一個公司的使命,，你就因為要求他重建自己的世界觀而刺破了文化緩沖器。

 

　　面對這些變化中的任何一種,，一位員工都會感到深受威脅,。人們覺得威脅越大,，他們就越抵觸,，或者會試圖逃避,。我們中的一個人（貝利）就選擇了后一種方式,，作為一位年輕教授,，當他教學(xué)的大學(xué)與分離的商學(xué)院合并時，他選擇了離開,。因為他將要面對的是新大學(xué),、新學(xué)生和新校園,，最讓他感到苦惱的是,，還要面對全新的晉升委員會,，所以，沒過幾個月內(nèi),，他就辭職了,。

 

　　值得慶幸的是,，領(lǐng)導(dǎo)者可以用很多方式來安撫員工對死亡的無意識恐懼,。就一致性來說,，遠在變革開始之前,，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該將全新的操作程序告知員工,，并培訓(xùn)他們,，要讓他們逐漸適應(yīng)。如果要改變績效考核指標,，那么,，領(lǐng)導(dǎo)者要竭盡全力地解釋這種改變的意義所在,。如果要重新思考企業(yè)的文化,，那么,，就要為信念和價值觀需要改變的原因提出詳盡而且細致入微的正當理由——如果實事求是地說明這是一種必要的改變,，那么，文化的改變也就不會讓人們覺得那么危險了,。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承認，改革就意味著有所損失,，否則,，他們就顯得無厘頭了。

 

　　改革是必要的,，不過,，弄清改革如何侵襲人們死亡意識的堅強堡壘同樣也是必要的,。我們無法逃避死亡,，但是,，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠緩解人們在工作中被喚醒的使人消沉的效應(yīng)。