案例

 

　　國內(nèi)某知名廣告?zhèn)髅焦�司品管主管Linda,，年初入職，一年中,，無論工作態(tài)度,、工作績效、業(yè)務水平均列團隊前茅,。年末,，公司高層、人力資源部及部門直管領導,，給予了她晉升品牌經(jīng)理機會,。然而，當人事異動未發(fā)出之前,，Linda升遷這一消息在公司不脛而走,，總經(jīng)理對此風氣甚為不滿，至此,，Linda晉升受阻,。隨之而來，Linda以身體不適為由請假數(shù)日,，工作熱情驟減,，雖從未將不滿言語及委屈情緒帶至公司及同事當中，但,，是否會在拿到年終獎后主動辭職,，她的去留意向,，卻呈現(xiàn)出千鈞一發(fā)之勢。

 

　　時值歲末年初,，員工跳槽的高發(fā)期,，而Linda的去留問題，使公司人力資源部陷入了沉思……

 

　　從HR角度分析此案例,，Linda屬于公司的核心員工,，與企業(yè)文化契合度較高，業(yè)務能力及工作態(tài)度都是公司所認同及需要的,，與團隊其他員工有著差異優(yōu)勢,，可替代性不高，而Linda本人企業(yè)忠誠度相對較高,，熱愛本職工作,，渴望晉升發(fā)展,，而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Linda的順利晉升,。人力資源部決定從以下幾個角度入手解決問題：

 

　　首先，人力資源部與高層做了一個試探性溝通,，把住高層的脈：①此人作為公司的核心員工,，突發(fā)這種說不清具體誰負責任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務,？②如挽留,，Linda此次不能晉升，預計何時何種條件下會給予晉升,？③時值公司發(fā)放年終獎金之際,，公司是否會給予高于該職位的經(jīng)濟鼓勵以示挽留？

 

　　在此次溝通中,，人力資源部獲得如下信息：公司高層還是希望Linda工能夠留下來繼續(xù)為公司服務,。但這一次不能晉升，也不會考慮漲薪,，但會考慮根據(jù)Linda的實際表現(xiàn)再給予一次晉升機會,，考察期半年至一年，根據(jù)本人年度工作業(yè)績可適當提高年終獎金數(shù)量,。

 

　　其次,，人力資源部和Linda的Team Leader進行一次深度梳理：①部門明年的團隊架構是怎樣的，Linda在其中將扮演什么樣的角色,，發(fā)揮什么價值,？②Linda在部門內(nèi)的成長空間還有多大？③她掌握了哪些業(yè)務及資源,，她的能力是否可以復制,？④目前部門內(nèi)部是否有能夠頂替Linda的同事,？⑤如挽留Linda，直管領導能夠與Linda做到哪個層面的有效溝通,？⑥如無法挽留,，需如何及時應對團隊調(diào)整及關注其他成員的穩(wěn)定度。

 

　　這一次,，從Linda的Team Leader得知,，Linda的能力暫時無人能夠復制，Linda本人對公司及團隊很有感情,，熱愛本職工作,，并具有一定創(chuàng)新性，此次事故,，Linda相對比較委屈,，團隊希望能夠給她一個思考的空間，期待她重新投入工作,。人力資源部將公司高層的關于Linda的處理意見有選擇性地告知用人部門,，也希望Linda的直管領導能夠與Linda做一次深度溝通。

 

　　最后,，人力資源部與Linda進行一次年末總結：①Linda一年工作情況自評,；②Linda一年來的績效溝通，指出其成績與不足,；③新的一年中公司,、部門的規(guī)劃；④Linda本人的職業(yè)生涯規(guī)劃及在公司的成長路徑,；⑤針對此次突發(fā)事件,，了解Linda的內(nèi)心活動，并及時告知她公司對于她一年來工作成績及工作態(tài)度的認可（年終獎有望高于公司規(guī)定數(shù)目）,，以及給予一定的心理撫慰,。

 

　　和Linda的交流中，人力資源部可以判斷出,，Linda熱愛公司,，認同公司的企業(yè)文化，只是這次突發(fā)事件一時無法接受,，相對覺得委屈,，同時很關注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。

 

　　最終,，人力資源部的協(xié)調(diào),，直管領導的溝通，高層的簽批認可，Linda的年終獎得為應得金額的三倍,，感恩之余,，Linda沒有離開公司，繼續(xù)活躍在本職崗位上,，半年內(nèi)得到了晉升,，如愿以償。

 

　　點評

 

　　這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn),，作為HR,，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細,，老板更希望人力資源部是一個防火專家,，而非滅火英雄。一直以來,，選,、用、育,、留都是人力資源工作的核心內(nèi)容,，這里所提到的留，即留住核心員工,，誰是你的關鍵人才,，需要人力資源部有一定的評估和盤點,。如何留住,，亦無外乎以下幾個方面：物質(zhì)留人，情感留人和愿景留人,。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手,，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機,，從決策層爭取到物質(zhì)激勵,，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等,。

 

　　針對年底雙薪后的人員流動高峰,，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調(diào)整的方法，只能說治標不治本,。從員工角度看,，主動離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升,、職業(yè)發(fā)展,、工作與生活不可調(diào)和矛盾等，而現(xiàn)在越來越趨于理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本,、個人發(fā)展及自身市場價值,。從這個角度看，員工年末的大量流動,，并非不可控,，HR也不必年年面對尷尬。

 

　　作為人力資源管理部門,，首先,，加強員工激勵建設，這包含：一個公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑,、一個具有競爭力的薪資空間,、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等；其次,，加深員工情感歸屬,，這包括一個和諧的工作環(huán)境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關注團隊氛圍,；再次,，強化企業(yè)發(fā)展展望，這包含企業(yè)文化的滲透,、企業(yè)愿景及經(jīng)營活動的告知于宣傳等,；最后，形成人才儲備管理,，這包含內(nèi)部培養(yǎng)梯隊建設和外聘計劃等,，旨在提高核心員工的可替代性。

 

　　作為每一名員工的直線管理者,，首先應該站在組織的角度,，以一種全局、系統(tǒng),、平和的心態(tài)來分析,、判斷，看其是否與組織合拍,，是否適應組織的長期發(fā)展,，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價底線,。因此,，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養(yǎng)每一位管理者的團隊建設能力、管理能力,，影響力和水浮力,，不斷深化團隊在員工心理產(chǎn)生的積極影響,。

 

　　“企”字“無人則止”，確切地說,，應該是無人才則止,。那究竟什么是人才？根據(jù)二八理論,，必然是20%人能創(chuàng)造80%效益的那部分,，上文中無數(shù)次提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎,？把一個企業(yè)的興衰成敗壓在一個招聘官身上,，顯然太不合理。實際上,，核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃,，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途,，如何在培訓中挖掘提升員工能量,，如果通過合理的薪酬績效進行激勵考核，如何通過有保障的勞動關系及個性化的員工關懷使員工增強歸屬感,，這一直是人力資源管理的核心內(nèi)容,，當然，這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度,。

 

　　管理,，不等同于處理，人力資源管理也不等同于傳統(tǒng)的人事工作,。管理,，從來就是一件如履薄冰的差事，僅此而已,。