任正非的憂慮是什么,？《下一個倒下的會不會是華為》這本書或許能給出一些答案,。

 

　　在這本書前面附的圖片中，是遍布全球的基站,，在北極圈,，在非洲，在印尼,，在冰雪覆蓋下的芬蘭,，一如書中所說，華為25年只做一件事——通信制造,。

 

　　其中一張圖片印象很深刻：2008年,，華為供應(yīng)鏈物流經(jīng)理與供應(yīng)商到印尼加尼曼丹島考察新項目，當(dāng)?shù)芈窙r較差,，考察圖中車子陷入泥濘,，這些華為人躺在車子底下修車，身上裹滿了泥漿……這是華為人以客戶為中心,，艱苦奮斗的縮影,。打開書隨手翻一頁，就會看到“自我批判”,、“危機(jī)”,、“變革”這樣的字眼，而到書的最后,，出現(xiàn)的最多的是“灰度”,、“哲學(xué)”……看罷全書，發(fā)現(xiàn)，任正非的思想以及由此而做的戰(zhàn)略是“具體而又歷史的統(tǒng)一著”,。

 

　　“視野,、意志和品格”，任正非送給年輕人的三個詞,，何嘗不是任正非自己身心歷練多年的寫照,。

 

　　后任正非時代，華為何去何從,？“不要總想著做第一,，第二、第三,，不要搶登山頭,，不要有賭博心理，喜馬拉雅山頂寒冷的很,，不容易活下來,，華為的最低和最高戰(zhàn)略都是如何活下來，你活的比別人長久,，你就是成功者,。”任正非說。

 

　　試著采擷本書中部分精彩觀點,，看是否是否一如你眼中的華為,。

 

　　任正非在全球IT 企業(yè)普遍“常識迷失”的大背景下，揀起了“以客戶為中心”這個老掉牙的真理,，并長期視為圭臬,。從美歐到中國，無數(shù)的高科技企業(yè)在資本力量和創(chuàng)始人快速致富的貪婪風(fēng)氣的推動下,，紛紛攪入資本市場,，并被資本意志所控制。華為卻能以 10年為目標(biāo)來規(guī)劃“面向客戶”的未來,。

 

　　2010年12月,，任正非曾給到華為取經(jīng)的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課,，授課的題目是“以客戶為中心,，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”,。

 

　　他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密,，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“我們提出的‘三個根本保障’并非先知先覺,，而是對公司以往發(fā)展實踐的總結(jié),。這三個方面，也是個鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系,，而且相互支撐,。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑,；以奮斗者為本是驅(qū)動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉,，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動力。”

 

　　華為一位高管舉例：中國人民大學(xué)商學(xué)院的一批EMBA（ 高級管理人員工商管理碩士 ） 學(xué)員去英國蘭開斯特大學(xué)交流訪問,，在考察了英國工業(yè)革命的輝煌歷史后,，再看今天的英國，感受到很大震撼,。學(xué)員們向英國教授提到華為,，對方教授評價道：華為不過是走在世界上一些曾經(jīng)輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達(dá)到頂峰之前也是客戶導(dǎo)向的,，也是不停奮斗的,，但達(dá)到頂峰后它們開始變得故步自封，聽不進(jìn)客戶的意見了,，于是就衰落了,。

 

　　2012年7月，在一份發(fā)言提綱中,，任正非寫道：“西方公司的興衰,，彰示了華為公司‘以客戶為中心，以奮斗者為本,，長期堅持艱苦奮斗’的正確,。”

 

　　真理就這么簡單和直白。 華為反對短期的經(jīng)濟(jì)魔術(shù),。當(dāng)愛立信,、思科、摩托羅拉這些競爭對手們都在以“財年,、財季”的時點規(guī)劃未來時,，華為是在“以10年貴單位規(guī)劃未來”。華為副董事長徐直軍說,，這正是華為能夠追趕并超越對手的奧秘,。

 

　　華為為什么不上市？

 

　　任正非說,，豬養(yǎng)得太肥了,，連哼哼聲都沒了�,？萍计髽I(yè)是靠人才推動的,，公司過早上市,，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁,，他們的工作激情就會衰退,，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事,，華為會因此而增長緩慢,，乃至于隊伍渙散。

 

　　幾年前,，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬,？ 羅奇率領(lǐng)一個機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊訪問華為總部，任正非沒出面會見,，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費敏接待,。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團(tuán)隊,。”

 

　　任正非對此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶,，我為什么要見他？如果是客戶的話,，最小的我都會見,。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的,，就要找到買設(shè)備的人……”

 

　　書中給出了答案：不是技術(shù),，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本,。華為要培育親客戶的文化,，而非親資本的文化。

 

　　佛典中所云：愛欲于人,，猶如逆風(fēng)執(zhí)炬,，必有燒手之患。華為能夠存活20多年,，沒有墮入“流星”的行列,，重要因素之一就是遠(yuǎn)離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家,，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”,。

 

　　一杯咖啡撞擊世界思想

 

　　在華為最近一次的常務(wù)董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進(jìn)行評價并投票：老板（任正非）懂技術(shù)嗎,？有7人投否定票,；老板懂市場嗎？又有7人投否定票,；接著問,，老板懂管理嗎？有1人投否定票,。投“老板懂管理”否定票的是華為副董事長徐直軍,。

 

　　徐直軍剝?nèi)チ?ldquo;老板的華麗外衣”，還原了真實的,、有所為有所不為的,、帶有強(qiáng)烈任氏風(fēng)格的任正非。

 

　　任正非對技術(shù),、市場乃至于企業(yè)管理并非都懂,，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的確是一位管理思想家,，用任正非自己的話說：“我20 多年主要是務(wù)虛,，務(wù)虛占七成，務(wù)實占三成,。”他將自己的角色定位于：學(xué)習(xí),、思考、交流,、傳播,，任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息,。”

 

　　在作者的眼里,，68歲的任正非，思想始終處于高度開放的新鮮狀態(tài),，他最大的愛好就是閱讀和交流,，他讀的書涉獵很廣，從政治,、經(jīng)濟(jì),、社會，到人文,、文藝等各方面,，中外歷史方面的書讀得最多，而最少的則是小說和經(jīng)營管理方面的書刊,。

 

　　20多年來,，任正非走遍了全球絕大多數(shù)國家，從最落后到最發(fā)達(dá),；與全球數(shù)百位政治人物,、商業(yè)巨子、學(xué)者,、競爭對手,、科學(xué)家乃至于藝術(shù)家,、寺院中的僧侶等各色人物有過無數(shù)溝通、觀點交流的任正非,，無疑有著更廣闊的視野,。任正非大概是中國企業(yè)家中與全球各界人士交流最多、交流層次最高的第一人,，這使得他成為中國最卓越的企業(yè)思想家之一,。

 

　　任正非鼓勵和要求華為的高層：要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想,。地球村就是一個開放式大學(xué),，處處有學(xué)問。

 

　　為什么是“咖啡”（這是一個形象的說法,，是指會議中間休息時,，端杯咖啡到處亂晃，不知道你會碰到什么人,，交流幾句）,，而不是茶？“茶 ”更具東方韻味 ,，“咖啡”則是世界文化,。

 

　　任正非的灰度哲學(xué)

 

　　任正非推崇灰度哲學(xué)，他信奉“合二為一”,，而不是黑白不兩立的“一分為二”,；正是在灰度理論的支配下，任正非強(qiáng)調(diào)開放與妥協(xié),，反對“斗爭哲學(xué)”,，崇尚合作精神與建設(shè)性。

 

　　《華為基本法》充滿了這樣的段式：“我們既要如何,，又要如何……”處處可見悖論,，處處可見閉環(huán)。而20 多年來的任正非的文章與講話,，也常常充滿互為對立但實則統(tǒng)一的言論,，關(guān)鍵是在什么樣的時空條件下。比如戰(zhàn)略定位必須清晰,，這樣前后方作戰(zhàn)的將士們才能有明確的目標(biāo)與方向,；但時空條件發(fā)生變化了，戰(zhàn)略定位也會跟著發(fā)生調(diào)整,；比如民主與權(quán)威的關(guān)系,，前者代表活力與創(chuàng)造性，后者代表秩序,，兩者缺一不可,，但如何拿捏分寸,？既要有制度的制衡，又要有領(lǐng)導(dǎo)者集體的權(quán)變藝術(shù),。

 

　　治理企業(yè)不也如此嗎,？任正非說：“灰度是常態(tài),，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè),，所以，我們反對在公司管理上走極端,，提倡系統(tǒng)性思維,。”“華為既反對經(jīng)驗主義，也反對教條主義”,，這是孫亞芳董事長在《小勝在智,，大勝在德》的文章中的觀點，這無疑是正確的,。但“經(jīng)驗”只要不僵化成“經(jīng)驗主義”,，“教條”只要不推進(jìn)成“教條主義”，還是不能一概否定的,。

 

　　任正非欣賞這樣一段話：已經(jīng)發(fā)生的一切是進(jìn)一步發(fā)展的前提和條件,，持中并非無為，而是真正的智慧,。這是對“歷史經(jīng)驗”的肯定,；在推進(jìn) IPD后固化，再優(yōu)化,。很顯然,，這是對“教條”—即流程規(guī)則、制度的大力尊崇,。但“教條”不能演變到“教條主義”,，“流程”不能扼制力量與奮斗精神。當(dāng)流程變得失去彈性時,，針對流程僵化的變革便又成為必須,。因此，這兩年,，任正非時有極端之言：“《華為基本法》已經(jīng)過時了,，IBM那一套不見得全適應(yīng)華為，它們的使命完成了,。”

 

　　華為是一個執(zhí)行力極強(qiáng)的商業(yè)組織,。所以盡管10多年前在推行IPD、ISC變革時阻力重重,，但一旦推行開了,，便很容易走向僵化,，而優(yōu)化則要難得多。這是一支準(zhǔn)軍隊風(fēng)格的商業(yè)部隊,，正因此,，才更要在高中級干部中大力倡導(dǎo)均衡思維。

 

　　任正非說：“未來公司需要什么樣的干部,，我認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人,，寬文化背景怎么理解，大雜燴,，什么都懂一點,。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán),，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機(jī)會,。”

 

　　讀的書多了，雜了,，文化背景深厚了,，同時在實踐中又時常面對和處理各種復(fù)雜情形，一般來說,，一個人的思維方式就會變得系統(tǒng)而多元,，而不是簡單和機(jī)械，不是形而上的黑白分明,。領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的思維品質(zhì)是灰度思維,。

 

　　任正非喜歡開車，至今也沒有專職司機(jī),，在掌控車輛中他有樂趣,；任正非喜好烹調(diào)手藝，據(jù)說,，他善于用猛料,，但也善于中和，這亦如他的管理風(fēng)格：貌似極端,，但很少產(chǎn)生極端的后果,。

 

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