至于即將離任者在離開工作崗位時應(yīng)該采取哪些行動,，并沒有一個簡單的列表,；與其說對離任過渡期進行規(guī)劃是一種科學(xué)，倒不如說它是一門藝術(shù),。當然,，每個人都必須找到與自身個性和組織文化相符的過渡風(fēng)格。下面我們一起從問題中來找到答案,，對于這些問題的回答,，將讓離任者明白列出的一系列需要在任期結(jié)束前的日子里完成的關(guān)鍵行動，其重要性一點不亞于上任初期,。

    問題一：如果我還有三年時間,，我會不會推行任何戰(zhàn)略變革或重大組織變革？

    在任期間的領(lǐng)導(dǎo)者非常了解組織目前在戰(zhàn)略和運營方面的優(yōu)勢和弱點,，以及需要進行哪些變革,。如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不采取行動，那么,，新任領(lǐng)導(dǎo)單是為變革做準備,，就可能要花上一年多的時間,，甚至更長。在現(xiàn)在的大多數(shù)行業(yè)中,，這種延遲可能會帶來沉痛的代價,。

    例如，數(shù)年前,，一家大型高科技公司的CEO退休時沒有為公司接下來幾年的發(fā)展設(shè)定清晰的戰(zhàn)略重點,，在退居幕后的那段時間里，公司保持了正常的運轉(zhuǎn),，但隨著交接的開始,，再加上行業(yè)變革的節(jié)奏太快，新任CEO又沒能快速跟上,，結(jié)果,，公司受到了極大的傷害。

    與之形成鮮明對比的是,，一家大型食品飲料企業(yè)的CEO在任期的最后時刻還在推行氣勢逼人的并購政策,，進行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅持不懈地努力,，繼任者得以迅速完成交易,，為公司贏得了強大的競爭優(yōu)勢。

    問題二：如果我的任期還有三年,，我會做出怎樣的人員調(diào)整,？

    所有決策者都應(yīng)該對組織的人才深度感到擔(dān)憂，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)團隊,。很多時候,，大部分的領(lǐng)導(dǎo)都會持續(xù)不斷地更新人才庫，很多人都有幾個備用人選,。在自己的任期末,，沒有什么比不做任何艱難決策更容易的了，這樣做有充分的理由是新的繼任者可以充分自由地組建自己的團隊,。

    不過這種思想對新的繼任者而言并無益處,。他們?nèi)绻�想對團隊進行調(diào)整，無論什么時候都是可以自由大展手腳執(zhí)行的,，但如果一開始就能擁有最強大的團隊,，他們定能從中獲益。有時候,，正確的做法意味著做出艱難的決策,，從根本上為新的繼任者鋪平道路，留給他們最為方便而且有力的團隊,。

    問題三：公司是否有足夠的運營動力,，能夠在今年和來年收獲優(yōu)異的成果,？

    長期性的優(yōu)良績效需要公司既能發(fā)起變革，又能對變革做出回應(yīng)：內(nèi)部變革包括新的目標和計劃,，外部變革則包括新的市場條件和客戶需求,。離任者應(yīng)該確保公司有穩(wěn)固的活動渠道，以了解和實施變革,，并打造所需的能力,。某些活動肯定是以增長為目標的，但并不是所有活動都必須如此,。

    在領(lǐng)導(dǎo)者交替過渡的階段,，組織往往會自然而然地損失很多時間，因為人們總是關(guān)注過渡會給他們帶來什么變化,、新的繼任者會是什么風(fēng)格等話題,。但真正避免公司發(fā)展速度減慢的方法之一是，即將離任的CEO和管理團隊一起,，詳細記錄目前的計劃,，并注明具體的職責(zé)和績效里程碑。然后把這一計劃與董事會分享,，以便所有董事都能清楚公司目前的狀況,；如果此時已經(jīng)任命了繼任者，也應(yīng)該把該計劃與繼任者分享,。

    問題四：如果我現(xiàn)在剛剛接手這份工作,，我希望在哪些方面能夠有更加透徹地認識？

    如果新的繼任者來自公司以外甚至其它行業(yè),，他肯定會有一個全新的視角,；事實上,，這正是公司選擇這樣一位繼任者的主要原因,。在這種情況下，離任者應(yīng)該特別注意向繼任者介紹整個公司的情況,。因為只有上一任才知道企業(yè)最關(guān)鍵的點在哪里,，也只有聽取上一任的意見才能領(lǐng)會一些訣竅。

    離任者可以提供極大地幫助,，例如,，安排新任領(lǐng)導(dǎo)會見他本來不會注意到、但卻會出乎意料地發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員,�,？梢园堰@些看作是前衛(wèi)的整合計劃：與對公司進行過中肯批評的分析師談?wù)劊慌c主要前客戶的高管坐下來談?wù)�,，他們可能愿意與新任領(lǐng)導(dǎo)分享他們之所以選擇不與公司繼續(xù)合作的原因等,。

    問題五：我最后100天的計劃是什么,？

    回答完上面的問題能夠幫助即將離任的領(lǐng)導(dǎo)為自己最后100天確定重點任務(wù)。這些問題可以幫助離任者將有待完成的25項重點事務(wù)縮減到下面5項,。之所以選擇這5項,，是因為它們有著巨大的潛在經(jīng)濟后果和影響，或者它們需要加以妥善處理,，而不應(yīng)留給繼任者,，成為令他們感到棘手的任務(wù)。

    1.探索：為最大的業(yè)務(wù)部門探索其他可能的組織模式,。

    2.開啟：開始在電子商務(wù)方面的具體工作,，從競爭對手身上獲取靈感。

    3.獲得：確保獲得最佳實踐的方法,，讓公司即將在支持性基礎(chǔ)設(shè)施上進行投入,，以獲得最大回報。

    4.分析：分析并購一家公司所帶來的優(yōu)勢和后果,，而這家公司則是一直在討論但從未認真評估過的一家公司,。

    5.加速：加速努力，將采購成本降低,，并實施已提出的行政管理成本縮減方案,。