有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn),，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣,；即便確實(shí)按照公司的指示去做了,，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格,，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加,；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù),；公司員工都在忙,，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了,，并且沒有主動(dòng)的反饋,，要等到自己過問才知道……

 

　　此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對的,。執(zhí)行力差是現(xiàn)象,，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象,，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì),。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：

 

　　個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題,！

 

　　執(zhí)行力差的五大原因

 

　　通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對比,，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

 

　　1、員工不知道干什么

 

　　有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，沒有明確的營銷策略,，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令,；也有的公司營銷策略不符合市場需求,，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變,，策略反復(fù)改,，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然,，只好靠慣性和自己的理解去做事,。

 

　　這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成,。

 

　　2,、不知道怎么干

 

　　外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn),，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸,，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn),，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。

 

　　而國內(nèi)企業(yè)則不然,，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實(shí)操性,，如有的公司對員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練,，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢,、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn),，也還是沒有交給他們方法。

 

　　當(dāng)然,，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因,，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干,，就沒法對下面的人說清楚,，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清,，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干,，有苦說不出。

 

　　3,、干起來不順暢

 

　　如果士兵在前線打仗,，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段,，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng),，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響,。

 

　　公司亦然,，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批,，總監(jiān)批完副總批,，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批,。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天,，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù),，搞不懂這筆錢該花不該花,，也不想去求證,，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了,，但是用了3個(gè)月,，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢,，然后又要不斷的解釋為什么不花,，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗,，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了,。

 

　　4、不知道干好了有什么好處

 

　　古代作戰(zhàn)時(shí),，如果一座城池久攻不下,，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振,，一天城破,。

 

　　國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵(lì)措施，尤其是對銷售更是必不可少的,。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤,，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金,。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣,。

 

　　銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的,，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做,。

 

　　5、知道干不好沒什么壞處

 

　　如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定,，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜,，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評估,；二是考核指標(biāo)不合理,；三是處罰不重或沒有處罰。

 

　　很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核,，比如財(cái)務(wù)部,、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估,，如果高管沒有能力做出公允的評估,，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。

 

　　考核指標(biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤,，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多,，諸如團(tuán)隊(duì)精神,、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門,，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素,，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話,，不干活的人往往人緣比較好”,，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分,，個(gè)人利益不受影響,。

 

　　處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣,、血緣、地緣關(guān)系,，能放一馬就放一馬,；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰,；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng),，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則,，“榜樣的力量是無窮的,，壞榜樣的危害也是無窮的”。

 

　　解決執(zhí)行差難題的五大方法

 

　　清楚了執(zhí)行力差的原因,，解決的辦法也就變得明朗了,，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行,、流程合理,、激勵(lì)到位、考核有效”,。

 

　　1,、目標(biāo)明確

 

　　對于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo),。指標(biāo)定的準(zhǔn)確,、能落實(shí)，是做預(yù)算,、定政策,、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事,。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū),、省區(qū),、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解,，直到不能再分。

 

　　使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制,，工作單上明確描述工作內(nèi)容,、期望結(jié)果、完成時(shí)限,、可用資源,、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等,，簽字生效,。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重,，所以各個(gè)部門對工作的理解很難一致,，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如,，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到,，包裝如何改動(dòng)，尺寸,、色值,、字體、字號等等很多細(xì)節(jié),，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義,，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率,。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí),，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚,，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問,，造成執(zhí)行不利。

 

　　所以,，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚,，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

 

　　2,、方法可行

 

　　岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍,，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法,，岳家軍再勇猛也未必能取勝,。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行,，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法,。

 

　　制定一個(gè)可行的方法需要決策,、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合,。

 

　　首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定,，而是要結(jié)合市場情況充分論證；

 

　　支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo),，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn),，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說,，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要,，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情,；

 

　　任何一個(gè)方法總有不足之處,，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

 

　　3,、流程合理

 

　　在大多數(shù)企業(yè)里,，流程在形式上沒有問題,，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理,。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對等,。

 

　　比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán),，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力,，又如何處理不該留用的員工,，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn),。

 

　　責(zé)權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉,，人人都管，人人都管不了,，最終所有小事都推到老板那里,。

 

　　所以，要想使流程合理,，首先要轉(zhuǎn)變管理思想,，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能,、淡化管理功能,，尤其是不能讓外行管內(nèi)行,。比如說財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面,，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性,，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國內(nèi)公司則不然,，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里,，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒,，一直拖著,，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱,。營銷的費(fèi)用應(yīng)該營銷總監(jiān)或副總說了算,，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間,，人力資源經(jīng)理如何去評價(jià)一個(gè)市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢,？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎,？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè),，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò),，不干活不犯錯(cuò),，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績,。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好,。

 

　　4、激勵(lì)到位

 

　　所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位,、描述到位和兌現(xiàn)到位,。

 

　　激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力,、公司里有承受力,。

 

　　激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化,。所謂的簡潔易懂,，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力,；所謂的形象化,，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。

 

　　兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù),，因?yàn)楣�司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金,。

 

　　5、考核有效

 

　　考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用,；二是避免人為因素干擾,；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。

 

　　考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見,，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款,，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成,。也有很多公司的考核面面俱到,，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少,，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用,。

 

　　避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評價(jià)對錯(cuò)的指標(biāo),。比如不設(shè)忠誠度,、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新能力,、主動(dòng)性等指標(biāo),。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評價(jià)對錯(cuò),，因?yàn)椴⒎谴�理商投訴的都是有理的,，如果對招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益,。

 

　　處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行,，毫不含糊,，否則就破壞了游戲規(guī)則,，寬容了一個(gè)，損害了一批,。

 

　　近些年來靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè),，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣,、拉關(guān)系,、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理,，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配,。當(dāng)行業(yè)高速成長時(shí)，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后,，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn),，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。

 

　　所以說,，執(zhí)行力差是老板的問題,，是管理的問題。要提高執(zhí)行力,，必須轉(zhuǎn)變管理思想,，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作,。