幾年前,，我曾希望驗(yàn)證這些益處。我試圖尋找 實(shí)驗(yàn)證據(jù)證明：透明可以提升公司業(yè)績,�,？墒峭ㄟ^嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)地研究、實(shí)驗(yàn),、以及深入企業(yè)內(nèi)部的研究者觀察,，我才意識(shí)到事情沒那么簡單。我的研究顯示,，更透明的環(huán)境并不總能提升業(yè)績,，私密性同樣不可或缺。這一發(fā)現(xiàn)是對(duì)開放工作空間研究的補(bǔ)充,。

透明的矛盾之處在于：盡管透明有助于減少無用功,、促進(jìn)合作、分享學(xué)識(shí),，但過多的透明卻可能導(dǎo)致事實(shí)扭曲,、抑制生產(chǎn)力，令即興的試驗(yàn)行為不復(fù)存在,。開放的工作空間,、記錄員工如何花費(fèi)時(shí)間的豐富實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，可能會(huì)讓員工感到自己被置于聚光燈下,，沒有安全感,。此外，數(shù)據(jù)監(jiān)測會(huì)導(dǎo)致行為改變,，讓他們變得即使沒做壞事,，也要不遺余力地保密。如果高管發(fā)現(xiàn)秘密行動(dòng)的蛛絲馬跡，出于本能,，他們會(huì)變本加厲地監(jiān)控員工行為,。而這會(huì)令情況雪上加霜。

這情形聽上去就像喬治·奧威爾筆下的扭曲社會(huì),。很多領(lǐng)先企業(yè)里面的情況也確實(shí)如此,。這些企業(yè)中，高度透明和密集追蹤沒有帶來改善,，而是每況愈下,。

然而，有些組織已經(jīng)在私密性和透明度之間找到最佳平衡點(diǎn),，爭取到雙方的益處,。他們使用四種界線，在透明環(huán)境中建立特定私密區(qū)域,。

社交媒體平臺(tái),、可穿戴設(shè)備，以及其他透明工具越來越先進(jìn),，我們的“被曝光”感越來越強(qiáng),。因此，秉承社會(huì)學(xué)家歐文·戈夫曼（Erving Goffman）對(duì)人際交往的論點(diǎn)：人們花更多時(shí)間表演,，試圖控制別人的印象,，避免尷尬，在工作中更是如此,。我們按照受眾需求訂制服務(wù),，做他們期待的事情。

一直以來,，企業(yè)內(nèi)部的人們希望團(tuán)隊(duì)里完全透明,，但不一定要對(duì)團(tuán)隊(duì)外透明。團(tuán)隊(duì)界線可以在完全透明的環(huán)境中建立特定的,、富有成效的不透明,。維爾夫軟件（Valve Software）就是一家極度透明的企業(yè)。我曾與弗蘭西斯卡·吉諾（Francesca Gino）,、布萊德雷·斯塔茨（Bradley Staats）一起研究過這家企業(yè),。這家頂尖游戲開發(fā)商允許它的400多名員工把時(shí)間100%花在他們認(rèn)為對(duì)客戶有價(jià)值的項(xiàng)目上,。員工合作開發(fā)新產(chǎn)品或研究新特性時(shí),，會(huì)創(chuàng)建名為“密謀小組”的團(tuán)隊(duì)，把各自帶輪的辦公桌推到一起,。辦公室布局不斷流動(dòng),，有些人每星期都把桌子多次在不同的“密謀小組”間挪來挪去，維爾夫甚至還有內(nèi)部應(yīng)用來追蹤桌子的地點(diǎn)。

維爾夫的密謀小組可以選擇自己的工作空間,，用位置上的距離來維護(hù)隱私,。雖然內(nèi)部高度透明，但因?yàn)楣ぷ骺臻g相互隔開,，加上維爾夫不喜歡管理監(jiān)控（沒有人擔(dān)負(fù)監(jiān)控密謀小組,、傳遞信息的職責(zé)），密謀小組在全公司范圍內(nèi)卻沒那么透明,。私密性令他們得以更自由地研究創(chuàng)意,。

某個(gè)員工建立“密謀小組”、開始研究維爾夫如何進(jìn)入硬件領(lǐng)域時(shí),，初始團(tuán)隊(duì)非常小,。如果這個(gè)小團(tuán)體試圖立即爭取整個(gè)軟件工程師團(tuán)隊(duì)的支持，那么這個(gè)硬件想法可能就會(huì)胎死腹中,。即使在維爾夫,，你也很難在短時(shí)間內(nèi)說服那么多人支持新生事物。不過,，爭取少數(shù)幾個(gè)人與你一起實(shí)驗(yàn)并建立雛形的方式是可行的,。漸漸地，硬件小團(tuán)隊(duì)吸引越來越多的人和資源加入,，形成規(guī)模和發(fā)展趨勢,。為了招募更多人加入，早期的成員最終必須告訴別人他們在做什么,，也就是必須提升小團(tuán)隊(duì)對(duì)外的透明度,，但他們可以在準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用自己的方式來逐步透明,。

維爾夫給員工提供了創(chuàng)新的,、富有成效的工作環(huán)境嗎？它的成功印證了這一點(diǎn),。在其18年的歷史中,，有相當(dāng)多頂尖的電腦游戲出自維爾夫。公司創(chuàng)始人表示,，維爾夫每年的銷售增長超過50%,，員工人均貢獻(xiàn)收入高于蘋果或微軟。它的游戲平臺(tái)消耗的帶寬,，比大多數(shù)國家都多,。借助密謀小組，維爾夫公司在這個(gè)以創(chuàng)新,、快速建模和發(fā)布新品能力為生命的市場上贏得了一席之地,。

雖然觀察工具與合作工具已經(jīng)越來越強(qiáng)大,，個(gè)體在工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)支持的依賴降低，但團(tuán)隊(duì)實(shí)際上在不斷增多,，而非逐漸消亡,。縱向調(diào)查顯示,，現(xiàn)在《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)幾乎都有正式團(tuán)隊(duì)架構(gòu),，而這一數(shù)字在1980年還不到20%。

雖然一系列因素引發(fā)了這股潮流,，我的研究還顯示,，它與界線價(jià)值有關(guān)。現(xiàn)在工人可以用大型網(wǎng)絡(luò)甚至人群進(jìn)行合作,，解決問題,，但正如團(tuán)隊(duì)學(xué)者理查德·黑克曼（Richard Hackman）所言，團(tuán)隊(duì)界線明確時(shí),，工作產(chǎn)出往往會(huì)更好,。界線讓注意力集中于“我們”和“我們共同工作”上，讓工人免受一切外部干擾,，包括無意義的干涉,、混亂的工作流程。無論做什么工作,，總有一些外部觀察者會(huì)給予幫助,，但也總有一些人會(huì)破壞工作成果。無論空間上的還是心理上劃出的界線,，都能夠限定觀察人的范圍,。界線可以是簾子、密謀小組,、柜臺(tái),，即便只是名義上的團(tuán)隊(duì)邊界，也可以緩解“被曝光感”,，因?yàn)樗�縮小了觀眾范圍,。

實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)是我們工作中的副產(chǎn)品，它們越來越多地被組織合并到業(yè)績評(píng)估中,。于是,，員工浪費(fèi)大量寶貴精力用于印象管理。把基于數(shù)據(jù)的反饋與評(píng)估流程分割開來的工具有助于讓人放松戒備,，把關(guān)注點(diǎn)誠實(shí)地放在生產(chǎn)力和解決問題上,，這才是企業(yè)需要的。

不管哪種信息,，只要成為正式業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn),，通常都會(huì)讓人感到緊張,。然而,，多數(shù)員工非常熱衷提升自己的能力,，只要看看Rypple的流行就知道了。這個(gè)社交平臺(tái)能讓成員在其上進(jìn)行匿名反饋并收集反饋（Rypple創(chuàng)立3年后被Salesforce以6000萬美元收購,，更名為Work.com）,。“你只要不斷地問‘我在XX上做得如何？’”Rypple聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（ Daniel Debow）說,，“就能獲得純?yōu)槟闾峁┑拇鸢浮?rdquo;因?yàn)橹挥斜辉u(píng)估者本人才能獲取反饋,，對(duì)反饋后果的擔(dān)憂便不復(fù)存在。不僅如此,，德鮑強(qiáng)調(diào),，反饋者給出的意見真誠、有用,。因?yàn)榇_保私密性,，他們不必?fù)?dān)憂直率的批評(píng)會(huì)損害同事的聲譽(yù)。

能讓員工從日常行為中學(xué)習(xí),、免于擔(dān)憂所有小錯(cuò)都暴露在管理層面前的另一個(gè)辦法是在“保護(hù)罩”中收集反饋,。美國一家大型載重汽車運(yùn)輸公司在所有駕駛室擋風(fēng)玻璃上安裝了攝像頭，讓駕駛更安全,、更高效,。小型攝像頭既可拍攝外部，也可拍攝駕駛員,，收集并無線傳輸數(shù)據(jù),。分析人員可以利用這些數(shù)據(jù)找出高風(fēng)險(xiǎn)行為，避免事故發(fā)生,。綠燈告訴駕駛員一切正常,，一旦出現(xiàn)重力事件（超速、急剎,、或是突然轉(zhuǎn)彎等不正常的駕駛操作會(huì)觸發(fā)重力感應(yīng)）,，指示燈就會(huì)交替閃爍紅綠兩種顏色；如果重力感應(yīng)強(qiáng)烈,，指示燈就會(huì)變紅,，攝像頭開始存儲(chǔ)觸發(fā)事件前8秒、觸發(fā)后4秒的連續(xù)視頻,。平均而言,，一個(gè)車載攝像頭每月存儲(chǔ)5分鐘的視頻，還會(huì)記錄卡車速度,、位置等關(guān)鍵信息,。

管理者費(fèi)盡心力把決策權(quán)劃分清楚是有原因的,。明確知道什么事該找什么部門的誰處理，有助于企業(yè)運(yùn)行順暢,。比如,，這樣可以避免重復(fù)勞動(dòng)，以及決策僵局,�,？墒牵�只讓少��(shù)人有權(quán)限的做法可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)的其他人感到?jīng)]有話語權(quán),，尤其當(dāng)他們沒有被邀請改善系統(tǒng),、流程、角色以及任務(wù)的時(shí)候更是如此,。員工可能會(huì)把想法藏在心里或是偷偷地執(zhí)行,。如果組織不給沒有決策權(quán)的人以改善權(quán)，那些能從別人忽視的角落里發(fā)現(xiàn)解決方案的人所做的創(chuàng)新,，就會(huì)被企業(yè)以“服從性”和“一致性”之名碾碎,。

在兩種權(quán)利之間劃出一條界線非常關(guān)鍵，因?yàn)樾惺惯@兩種權(quán)利的人有著不同的需求,。行使決策權(quán)的人可以從透明環(huán)境中獲益,。如泰勒一個(gè)世紀(jì)以前所言，透明環(huán)境中“蛛絲馬跡都會(huì)進(jìn)入嚴(yán)謹(jǐn),、科學(xué)的調(diào)查”,。雖然決策者想要可視性和透明性，但這種透明其實(shí)會(huì)阻礙員工進(jìn)行改善的努力,，因?yàn)樗�限制了改善所必需的�?shí)驗(yàn),。

事實(shí)上，長期以來的研究告訴我們：在其他人面前,，人們可以把熟練的重復(fù)性工作做得更好,，即心理學(xué)所講的優(yōu)勢反應(yīng)；但在所謂“創(chuàng)造性思維”的學(xué)習(xí)任務(wù)上卻表現(xiàn)更差,。透明帶來的可見性會(huì)帶來自我意識(shí)和抑制行為,。這就是為什么音樂家當(dāng)眾演奏、私下練習(xí),，因?yàn)樗麄冃枰�隱私空間來試錯(cuò)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)步,。因此，恰當(dāng)?shù)耐该鞒潭�,、以及由此帶來的可見性,，都取決于活動(dòng)和觀察者。音樂家可能會(huì)在老師面前練習(xí)，而老師就是一位被邀請的教練,，而非他們表演的觀眾,。技術(shù)令大批聽眾得以近距離圍觀，超乎泰勒的想象,。清晰的決策權(quán)能夠放大這種效應(yīng),。如果你站在聚光燈下，面對(duì)一位用演奏標(biāo)準(zhǔn)來衡量樂手的聽眾,，你絕不會(huì)挑戰(zhàn)還沒練熟的技法,。完全透明的環(huán)境會(huì)催生出對(duì)私密空間的渴望,，你會(huì)希望門上寫著“正在彩排,，請勿打擾”。

掌握上述規(guī)律的組織,，會(huì)在完全透明之前給予員工緩沖期,，讓他們把放松的時(shí)間（富余資源）變得更具生產(chǎn)力而非更稀缺。

為了讓富余資源更多產(chǎn),，哪些員工應(yīng)該被授予改善的權(quán)利,？這取決于組織機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。在一個(gè)精益的環(huán)境中,，每個(gè)人都有責(zé)任進(jìn)行改善,，但其他企業(yè)可能會(huì)把這視為一個(gè)機(jī)會(huì)而不是命令，可能會(huì)把改進(jìn)權(quán)授予研發(fā)部門,、由高級(jí)管理者構(gòu)成的大腕兒團(tuán)隊(duì),、一線團(tuán)隊(duì)。組織可能會(huì)把改進(jìn)工作部分外包給供應(yīng)商,、承包商,，或是咨詢顧問。無論如何,，改進(jìn)權(quán)的分配都反映并影響著戰(zhàn)略,，因此領(lǐng)導(dǎo)必須保護(hù)他們在內(nèi)部的隱私空間里進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)。

在透明和隱私間實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)平衡的另一種方式是在限定時(shí)間里進(jìn)行實(shí)驗(yàn),。用這種方法,，高管們在特定時(shí)間里給員工更多自由，這樣人們可以在“隱私窗口期”里精心準(zhǔn)備,，釋放最大價(jià)值,。

時(shí)間界線可以作為上述三種界線的補(bǔ)充。企業(yè)可能會(huì)設(shè)立臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來醞釀創(chuàng)意,，提供一次性的個(gè)人研發(fā)反饋（比如360度評(píng)估）,，不會(huì)進(jìn)入業(yè)績考核，或是分配一個(gè)季度的改善權(quán)給特定的群體,。一些生物技術(shù)和咨詢公司從教育行業(yè)借來學(xué)術(shù)休假的概念,，給員工一段時(shí)間擁有私密性和自由度的不透明緩沖期,。谷歌常常會(huì)在周五使用他們“20%”的時(shí)間。

曼聯(lián)足球俱樂部的前管理者亞歷克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)被公認(rèn)為史上最偉大的教練之一,。他對(duì)透明及其對(duì)業(yè)績的影響有過一段有趣的闡述,。他大量運(yùn)用裝有GPS感應(yīng)器的運(yùn)動(dòng)背心，能在訓(xùn)練結(jié)束20分鐘后分析數(shù)據(jù),。盡管如此,，他卻說自己“絕對(duì)不會(huì)在訓(xùn)練場上批評(píng)運(yùn)動(dòng)員，那是他們進(jìn)行反常規(guī)實(shí)驗(yàn)的階段,，那些努力可能會(huì)對(duì)比賽有所幫助,，也可能一無所獲。”

至關(guān)重要的一點(diǎn)是：越軌行為會(huì)讓我們更愿意嘗試其他做事方式,，樂于打破范式,。但是完全透明的環(huán)境會(huì)凸顯風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)打破常規(guī)會(huì)有長期不良后果,，由此導(dǎo)致激冷效應(yīng),，讓人們不敢實(shí)驗(yàn)。先進(jìn)的感應(yīng)和追蹤技術(shù)讓行為變得實(shí)時(shí)可見,，個(gè)體,、團(tuán)隊(duì)、監(jiān)管者該如何使用這些信息,，是一個(gè)管理話題,，而非技術(shù)問題。帶來心理安全感和信任的組織文化,、平衡的權(quán)利格局,，以及合作都有助于問題的解決。但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言,，用隱私區(qū)域來降低透明度也很重要,，這樣可以帶來一定量的越軌行為，形成創(chuàng)新和生產(chǎn)力,。