案例：
我在一家中小型企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理,，下屬4名員工，分別負責(zé)招聘,、薪酬,、行政和前臺。由于我也是剛剛擔(dān)任經(jīng)理,，因此習(xí)慣帶著大家一起干活,，很多工作并沒有分的那么細致。例如培訓(xùn),、企業(yè)文化活動等工作都是誰有空誰做,，另外像招聘工作較重的時候，其他3人也會幫忙尋找簡歷進行面試,，但是有時候會出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的情況,。所以想請教一下,，部門習(xí)慣了抱團做事，管理者如何做好分工與協(xié)作呢,？
我在一家中小型企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理,，下屬4名員工，分別負責(zé)招聘,、薪酬,、行政和前臺。由于我也是剛剛擔(dān)任經(jīng)理,，因此習(xí)慣帶著大家一起干活,，很多工作并沒有分的那么細致。例如培訓(xùn),、企業(yè)文化活動等工作都是誰有空誰做,，另外像招聘工作較重的時候，其他3人也會幫忙尋找簡歷進行面試,，但是有時候會出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的情況,。所以想請教一下,，部門習(xí)慣了抱團做事，管理者如何做好分工與協(xié)作呢,？
案例分析：
中小企業(yè)的人力資源部經(jīng)理,，剛剛履新，初為領(lǐng)導(dǎo),，一腔熱血,。下屬4人，分工負責(zé)招聘,、薪酬,、行政和前臺。經(jīng)理習(xí)慣了帶著大家一起干活,，很多工作分工不夠細致,，導(dǎo)致一些諸如培訓(xùn)、企業(yè)文化等工作職責(zé)不清,。
中小企業(yè)的人力資源部經(jīng)理,，剛剛履新，初為領(lǐng)導(dǎo),，一腔熱血,。下屬4人，分工負責(zé)招聘,、薪酬,、行政和前臺。經(jīng)理習(xí)慣了帶著大家一起干活,，很多工作分工不夠細致,，導(dǎo)致一些諸如培訓(xùn)、企業(yè)文化等工作職責(zé)不清,。
案例訴求：部門習(xí)慣抱團做事,，人力資源經(jīng)理如何做好分工與協(xié)作？
開篇語：從抱團做事到分工協(xié)作,，我們要知道什么,？
首先我們來看一下這家企業(yè)人力資源部門的“質(zhì)地”，關(guān)鍵要素有這么幾個：中小企業(yè),，人事行政不分家,，總?cè)藬?shù)5人，人資經(jīng)理是新手,，分工不細致,，職責(zé)劃分不清，工作方式是經(jīng)理帶著大家“抱團做事”,。
從這些指標看,，這家企業(yè)在發(fā)展階段上尚處于“資本積累階段”向“市場競爭階段過渡”的中間期。
處于這個階段的企業(yè)主要的管理特征包括：戰(zhàn)略是定位戰(zhàn)略,，企業(yè)的產(chǎn)品定位,、營銷定位要清晰，讓客戶對企業(yè)有更高的識別度,；文化是口號文化,，有基本的使命、愿景,、價值觀的表述,，口號上墻，文化活動增多,；組織結(jié)構(gòu)開始建立和完善,，部門劃分更加清晰和細化,，部門職責(zé)、崗位職責(zé)得到重視,；在管理制度上開始注重體系化,、系統(tǒng)化，從“人治”走向“法治”,，各項規(guī)章制度開始健全和完善,。
處于這個階段企業(yè)的人力資源管理基本上處于前文《HR的變遷、挑戰(zhàn)和出路》所講的“人力資源管理形成階段”,，應(yīng)該說發(fā)展水平還比較初級,，無論是企業(yè)老板還是人力資源經(jīng)理都還沒有摸到人力資源管理的“門道”，基本上以事務(wù)性的工作為主,，以完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)為根本導(dǎo)向,，人力資源管理功能的發(fā)育以及管理水平的提升空間都還比較大。
那么,，對于這樣一個人力資源部門,，要想進行精細化管理，從抱團做事到分工協(xié)作,，我們要知道什么呢,？
我覺得,，至少有三點,，是要搞搞清楚的。
第一點,，處于這個階段的企業(yè),，人力資源管理要做什么？
第二點,，處于這個階段的企業(yè),，貫穿人力資源管理的主線是什么？
第三點,，如何通過分工和協(xié)作,，把人力資源管理的主線和業(yè)務(wù)貫通起來？
下面,，逐一來談一下我對這三個問題的看法,。
1.處于這個階段的企業(yè)，人力資源管理要做什么,？
結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段以及相應(yīng)的管理特征,，我覺得，處于從“資本積累階段”向“市場競爭階段”過渡的企業(yè),，人力資源管理要發(fā)揮好以下幾項功能,，以滿足日常經(jīng)營管理的需要,。
（1）招聘方面：建立招聘流程和招聘渠道,，幫助企業(yè)招到需要的人才,，滿足企業(yè)的用人需求。
�,。�2）培訓(xùn)方面：做好員工入職培訓(xùn),，做好外部培訓(xùn)的全流程管理，組織推動內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn),。
�,。�3）薪酬方面：完善薪酬管理制度和薪酬發(fā)放標準，做好薪酬成本分析,，參與業(yè)務(wù)部門的激勵性薪酬設(shè)計,。
（4）績效方面：完善績效管理制度,，組織好部門和員工層面的績效考核工作,，做好績效考核效果分析。
�,。�5）員工關(guān)系方面：做好員工的勞動合同管理,，有效控制用工風(fēng)險，從滿意度的角度營造良好的工作氛圍,。
2. 處于這個階段的企業(yè),，貫穿人力資源管理的主線是什么？
處于這個階段的企業(yè),，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,，相應(yīng)地，對人員的數(shù)量,、勝任力水平以及管理機制的建設(shè)都提出了很高的要求,。人力資源部門一方面要滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的日常需求，同時要不斷建制度,、建流程,、建標準，致力于人力資源管理的精細化,。
因此,，我認為，處于這個階段的企業(yè),，貫穿人力資源管理的主線就是“精細化”,。
（1）何為“精細化”？
關(guān)于“精細化”,，我是這樣理解的：
所謂“精”,，就是要有精髓，有主干,，有中心思想,，有行動策略。
所謂“細”,，就是要有制度,，有流程，有標準,，有方法,，有步驟，有工具,。
所謂“化”,，就是自我改善和調(diào)整能力。
對于人力資源管理來說,，精細化中的“精”就是要做到有人力資源規(guī)劃,，對于企業(yè)戰(zhàn)略中涉及的重點目標要有適應(yīng)性的人力資源規(guī)劃，分解下來要有招聘策略,、培訓(xùn)策略,、績效策略、薪酬激勵策略,、職業(yè)發(fā)展策略等,。
精細化中的“細”，就是要建立和完善各項人力資源管理制度,，包括招聘制度,、培訓(xùn)制度,、績效制度,、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展制度等,，在這些制度里面,，要涵蓋具體的操作流程、具體的操作標準,、所使用的工具表單等,。
精細化中的化，就是要每項制度流程里面,，都要規(guī)定相應(yīng)的更新完善機制,，實現(xiàn)制度培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)更新和調(diào)整機制。
（2）精細化要體現(xiàn)在職業(yè)化行為中
精細化更體現(xiàn)在人力資源管理者的職業(yè)化行為中,，包括：他們是否具備精細化的思維,，是否具備組織研討相關(guān)制度標準的控制能力，是否能夠贏得業(yè)務(wù)部門的心,，使他們愿意向人力資源管理部門求助,，是否能營造一種精細化的工作氛圍等。
�,。�3）精細化要避免文牘化
精細化要追求實用化,，避免文牘化。
很多企業(yè)在追求精細化的道路上,，走偏了,，比如很多企業(yè)都比較熱衷于引進能力素質(zhì)模型，在咨詢公司的幫助下,，做出了所有崗位的能力素質(zhì)模型,。
能力素質(zhì)項細到多達幾百項，細是細了,，可是做完之后才發(fā)現(xiàn),，執(zhí)行的成本太高，光對這些能力項進行評估就需要各級管理者什么都不做,，花上半個月的時間,，這樣的成本哪個企業(yè)都花不起，于是,，花了大量時間做出來的東西成為一對廢紙,。這樣的精細化是不值得提倡的。
�,。�4）人力資源管理精細化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系
首先,，人力資源管理精細化有利于培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略性思維，這一點可以從績效與戰(zhàn)略的結(jié)合做到,，當(dāng)績效考核與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合的時候,，越是精細化，越能及時發(fā)現(xiàn)偏差,，及時糾偏,，并能促使員工不斷思考戰(zhàn)略與自己本職工作的關(guān)系，培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思維,，提高員工工作的價值感,。
其次，人力資源精細化有利于培養(yǎng)戰(zhàn)略性人才,，精細化的人力資源可以幫助員工梳理自己能力素質(zhì)性,，找到與戰(zhàn)略的匹配，進而發(fā)揮優(yōu)勢，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供高素質(zhì)的人才支撐,，即便企業(yè)內(nèi)沒有,，也可以從外部引進。
3.如何通過分工和協(xié)作,，把人力資源管理的主線和業(yè)務(wù)貫通起來,？
基于前述分析，我們知道了處于這個階段企業(yè)人力資源部門的日常業(yè)務(wù),，也了解了人力資源管理應(yīng)深耕細作的方向,，下面我們結(jié)合案例的企業(yè)談?wù)勅绾芜M行分工和協(xié)作，以達到把人力資源管理的主線和業(yè)務(wù)貫通起來的目標,。
案例中企業(yè)的人力資源管理不是一個嚴格意義上的人力資源部門,，實際上是一個人力資源和行政事務(wù)一起辦公的綜合部門。
因此,，我們再進行分工的時候要把這兩塊業(yè)務(wù)結(jié)合起來說,。
一般情況下，績效和薪酬結(jié)合得很緊密,，而且這兩塊業(yè)務(wù)的專業(yè)性也比較強,，這兩塊業(yè)務(wù)可以劃為一個崗位，員工關(guān)系和招聘的關(guān)聯(lián)性也比較強,，可以劃為一個崗位,。
這樣的話，在人力資源業(yè)務(wù)中,，還有一塊是培訓(xùn),，我們暫且放在一邊。
對于行政事務(wù),，一般是前臺文員工作和行政后勤管理工作,，這兩塊比較清晰。這其中還有一塊企業(yè)文化沒有人負責(zé),，也暫且放在一邊,。
如此下來，我們就有了6大塊的分工：（1）績效薪酬,；（2）員工關(guān)系和招聘,；（3）培訓(xùn)；（4）企業(yè)文化,；（5）行政后勤；（6）前臺,。
根據(jù)這些業(yè)務(wù)的劃分,，我們可以把案例中企業(yè)人力資源部門的崗位設(shè)置以下5個崗位：（1）人力資源部經(jīng)理；（2）績效薪酬主管；（3）人事招聘主管,；（4）行政專員,；（5）前臺文員
具體分工如下：
人力資源部經(jīng)理：全面負責(zé)人力資源部門的工作，具體負責(zé)推動人力資源各模塊精細化管理工作,，負責(zé)對各模塊的制度,、流程、標準等提出要求,，提供支持,，與部門人員共同完善相關(guān)模塊的制度、流程和標準,，同時負責(zé)部門層面績效考核工作的組織推動,，負責(zé)外部培訓(xùn)機構(gòu)的聯(lián)絡(luò)和組織實施，負責(zé)部門主管以上人員招聘的組織實施,，負責(zé)關(guān)鍵人員的勞動爭議調(diào)解,，負責(zé)對外關(guān)系的協(xié)調(diào)處理，牽頭組織提煉公司的文化理念,，組織編制企業(yè)文化手冊,。
績效薪酬主管：配合人力資源部經(jīng)理做好薪酬績效制度的制定和修訂，做好員工績效考核的推動,，負責(zé)薪酬管理的具體事項以及薪酬成本分析,，做好薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查等，同時負責(zé)推動內(nèi)部培訓(xùn)計劃制定及組織實施工作,。
人事招聘主管：配合人力資源部經(jīng)理做好員工關(guān)系和招聘管理制度的制定和修訂,，負責(zé)招聘計劃的編制,，各級人員招聘前期組織工作,，做好員工試用期管理工作,，做好員工的離職管理工作,，做好員工的勞動關(guān)系管理工作,。
行政專員：負責(zé)行政管理制度的制定和修訂,，負責(zé)公司的行政事務(wù)和后勤事務(wù)管理,，協(xié)助人力資源經(jīng)理做好對外聯(lián)絡(luò),，配合人力資源部經(jīng)理編制公司的企業(yè)文化手冊,，負責(zé)公司企業(yè)文化活動的組織安排等,。
前臺文員：負責(zé)前臺接待、文員工作,，配合人事招聘主管做好員工面試工作以及勞動合同管理工作等,。
結(jié)束語：部門內(nèi)部的分工協(xié)作既是明確責(zé)權(quán)的過程，也是致力于業(yè)務(wù)精細化的過程,。
因此,，我們要把責(zé)任的劃分和業(yè)務(wù)的精細化很好地結(jié)合起來,。通過這個過程，一方面,，解決了責(zé)任分工的問題,，另一方面，更為重要的是解決了貢獻的問題,，讓承擔(dān)責(zé)任的人真正把分工的內(nèi)的業(yè)務(wù)做深做透,，做精做細，讓人力資源業(yè)務(wù)為組織績效的提升做出貢獻,。
相信,，這樣的做法，也一定會更大程度地激發(fā)崗位員工的積極性,，在明確目標標準的前提下,，大家齊心協(xié)力，共同致力于人力資源功能的發(fā)育以及管理水平的提升,。
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