績效管理是經(jīng)理和員工之間持續(xù)交流的一個過程,，績效管理的價值在于幫助員工成長,，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，這是一個重要的績效理念,。
下面,，通過管理故事，幫助讀者進(jìn)一步如何理解和落實績效管理的理念,，故事中的績效管理,，看似簡單，其實寓意深刻,！
第一個故事：
唐僧分傘
唐僧團(tuán)隊是一個知名的團(tuán)隊,，經(jīng)常在培訓(xùn)的時候都被作為典范來講，但是這個團(tuán)隊的績效管理似乎做得并不好,，我們來看一下他們的績效管理的故事,。
話說，唐僧團(tuán)隊乘坐飛機(jī)去旅游，途中,，飛機(jī)出現(xiàn)故障,，需要跳傘逃生。不巧的是,，四個人只有三把降落傘,，勢必有一個人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個管理難題,。
為了做到公平,，唐僧想到了一個辦法，對各位徒弟進(jìn)行考核,，根據(jù)考核結(jié)果決定誰可以得到降落傘,，如果考核沒有通過，沒有辦法,，只能自己受苦,，以自由落體的方式，自己跳下去,。
于是,，師傅問孫悟空，“悟空,，天上有幾個太陽,？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說,，“好,，答對了，給你一把傘,。”接著又問沙僧,，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好,，你也答對了,，給你一把傘。”八戒一看,，心理暗喜：“啊哈,，這么簡單，我也行,。”于是,，摩拳擦掌，等待師傅出題,，師傅的題目出來,，八戒卻跳下去了,，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是,，“天上有多少星星,？”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了,。
過了些日子,，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中,，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障,，同樣只有三把傘，師傅如法炮制,，再次出題考大家,。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的,？”悟空答道：“1949年10月1日,。”師傅說：“好，給你一把,。”又問沙僧,，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億,，師傅說,，“好的，答對了,。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒,，師傅的問題是,，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒,，又一次以自由落體結(jié)束履行,。
第三次旅游的時候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障,，這時候八戒說,，“師傅，你別問了,，我跳,。”然后縱身一跳，師傅雙手合十,，說,，“阿彌陀佛,，殊不知這次有四把傘。”
這個故事說明了兩個問題：
1.企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問題的時候想到績效考核這個工具,。
比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認(rèn)真,，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎金分配,，不知道如何分才能讓大家滿意的時候,，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，需要裁員的時候,。
就像故事中的師傅唐僧一樣,，他也是在飛機(jī)發(fā)生故障的時候才想到考核這個工具。
這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念,，既沒有預(yù)先設(shè)定組織目標(biāo),，也沒有和員工溝通績效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只是企業(yè)單方面的決定,，按照企業(yè)的邏輯對員工實施考核,。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚�,，遭到員工的抵制,，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。
2.績效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)既不可過低,，也不可過高,。
績效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著,，這樣的考核指標(biāo)最有效,。
衡量標(biāo)準(zhǔn)過低，沒有挑戰(zhàn)性,，無法引導(dǎo)員工追求高績效,，會讓員工養(yǎng)成懶惰的習(xí)性；衡量標(biāo)準(zhǔn)過高,，無論員工怎么努力,，都無法達(dá)到，那么員工也會失去信心,，甚至開始拋棄考核指標(biāo),，他們會想：“反正我無論怎么做也達(dá)不到，不如干脆落個輕松自在,，扣分就扣分吧,。”，于是,，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義,。
故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標(biāo),，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話,，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機(jī)了,，太折磨人了！
很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時候,，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓員工,，這種指標(biāo)設(shè)計的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力,。如果用一個很高的指標(biāo)值考核員工,，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%,，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了,。
這種邏輯是實際上強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無能和無助,，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓員工,，殊不知，指標(biāo)背后的行動計劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段,，而指標(biāo)值本身不是,。
其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)值,，然后,，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn),，才是經(jīng)理的價值所在,，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實現(xiàn)了幫助員工成長的目標(biāo),，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價值,！
第二個故事：
制度的力量
這是歷史上一個制度建設(shè)的著名例證。１８世紀(jì)末期,，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。
一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作,。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用,。當(dāng)時那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋,，沒有什么醫(yī)療藥品,，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利,，盡可能地多裝人,，使船上條件十分惡劣,。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢,，對于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了,。
有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍�,。３年以后,，英國政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)１２﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個,，死亡率高達(dá)３７﹪,。英國政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的,。
英國政府想了很多辦法,。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生,，同時對犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定,。但是，死亡率不僅沒有降下來,，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了,。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員,，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了,。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人,。
政府又采取新辦法,，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命,，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠(yuǎn)大計,，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下,。
一位英國議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子,。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計算報酬,，不論你在英國上船裝多少人,，到了澳洲上岸的時候再清點(diǎn)人數(shù)支付報酬。
問題迎刃而解,。船主主動請醫(yī)生跟船,，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活,，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達(dá)澳洲,。一個人就意味著一份收入,。
自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下,。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡,。
這個故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要,，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式,。
案例中，最初的考核導(dǎo)向是以上船人頭數(shù)計算船主費(fèi)用,，那么船主在船離岸之前已經(jīng)拿到了自己的費(fèi)用,，所以，船主就不再關(guān)心離岸之后的事情,，于是,，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。
當(dāng)英國政府發(fā)現(xiàn)了這些問題之后,，開始增設(shè)監(jiān)督機(jī)制,，增加教育培訓(xùn)，但是由于考核導(dǎo)向沒有改變,，英國政府所做的努力基本上是徒勞,。
最后，英國政府終于發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在,，改變了考核導(dǎo)向,，變按上船人頭數(shù)計算費(fèi)用為到岸人頭數(shù)計算費(fèi)用，問題得到解決,。
企業(yè)實施績效管理也是如此,，企業(yè)的考核導(dǎo)向是什么，員工才會按照什么方向去努力,。
如果企業(yè)認(rèn)為績效考核是懲罰員工的工具,，那么企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)的時候，就會把關(guān)注點(diǎn)放在如何監(jiān)督員工不犯錯誤上,，那么員工的行為就是避免犯錯,，而忽視創(chuàng)造性。員工忽視創(chuàng)造性,，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長,，那么企業(yè)的目標(biāo)就無法達(dá)成。
如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成,，那么企業(yè)的考核導(dǎo)向就是在組織大目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)分解和考核指標(biāo)制定，在這樣的導(dǎo)向指引下,，員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致,，分解組織目標(biāo),，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃,，與經(jīng)理成為績效合作伙伴,，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善,，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成,。
什么樣的考核導(dǎo)向決定了員工會采取什么樣的行為，把員工和組織績效關(guān)聯(lián)的考核導(dǎo)向,，一定會讓員工想辦法努力達(dá)成目標(biāo),，在組織大目標(biāo)的引導(dǎo)下，不斷提升自我,，保持和組織發(fā)展同步,。
第三個故事：
老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個油瓶,，但是瓶口很高,，它們夠不著。三只老鼠商量出一個辦法,，“一只踩著一只的肩膀,，疊羅漢輪流上去喝”。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時,，不知什么原因,，油瓶倒了，驚動了人,，三只老鼠逃跑了,。
回到老鼠窩，它們開會討論為什么失敗,。
第一只老鼠說,，“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶,，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下”,。
第二只老鼠說，“我是抖了一下,，是因為最底下的老鼠也斗了一下”,。
第三只老鼠說，“沒錯,，我好像聽到有貓的聲音,，我才發(fā)抖的”。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了,。
第四個故事：
俄羅斯礦山爆炸
在一次企業(yè)季度績效考核會議上,，營銷部門經(jīng)理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任,，但是主要的責(zé)任不在我們,，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好,。所以我們也很不好做,，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)”。
研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品時少,，但是我們也有困難呀,。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算,，也被財務(wù)部門削減了,。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢”？
財務(wù)部門經(jīng)理C說：“我是削減了你們的預(yù)算,，但是你要知道,，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了”,。
采購部門經(jīng)理D說：“我們的采購成本是上升了10%,，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升”,。
這時，ABC三位經(jīng)理一起說：“哦,，原來如此,，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了,，哈哈哈哈”,。
人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了”,。
這兩個故事共同說明了一個問題,，在實施績效管理時，當(dāng)員工的績效出現(xiàn)問題的時候,，人們喜歡歸罪于外,，喜歡推卸責(zé)任，而不是共同查找導(dǎo)致失敗的原因,，并加以改善,。
案例中老鼠和企業(yè)的經(jīng)理們都找到了在他們看來“合適”的理由,，最后都把責(zé)任推給組織以外的人，目標(biāo)最終未達(dá)成,，和自己無關(guān),。
績效管理的最終目標(biāo)是讓員工和組織一起成長，幫助員工改善績效,，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效指標(biāo)出現(xiàn)問題的時候,，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任,。
企業(yè)實施績效管理的時候，責(zé)任是個偽命題,。遇到績效考核指標(biāo)完不成的時候,，人們最先想到的是責(zé)任，如何把責(zé)任歸罪于外,，把責(zé)任推出去,，是一些人首先做的事情。
其實,，如果都像案例中的老鼠一樣,，把責(zé)任歸罪于外，那么,，我們會發(fā)現(xiàn),，最后大家都沒有責(zé)任，而事情卻沒有做成,，目標(biāo)沒有實現(xiàn),。
遇到問題，就想到分清責(zé)任的思維,，還是與企業(yè)對績效管理的定位有關(guān),。如果企業(yè)把績效管理定位為落實戰(zhàn)略、幫助員工成長,，那么,，在出現(xiàn)績效問題的時候，人們首先想到的是目標(biāo)是什么,？完成目標(biāo)的行動計劃是什么,？實際的結(jié)果是什么？結(jié)果與目標(biāo)之間的差距有多少,？沒有達(dá)成目標(biāo)的原因有哪些,？怎么做才能把目標(biāo)完成？
當(dāng)大家把思維集中于達(dá)成目標(biāo)的時候,，責(zé)任就不再重要了,，因為大家的目標(biāo)是找到能夠達(dá)成目標(biāo)的措施，而不是未達(dá)成目標(biāo)的借口。
第五個故事：
關(guān)上你的窗簾
據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈,，因年深日久,，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈,，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討,。
最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。
專家們進(jìn)一步研究,，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因,，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。
而每天為什么要沖洗墻壁呢,？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞,。
為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子,。
為什么會有那么多燕子呢,？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。
為什么會有那么多蜘蛛呢,？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲,。
為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快,。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因,，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。
為什么這里最適宜飛蟲繁殖,？因為開著的窗陽光充足,，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……
由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單,，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾,。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。
在績效管理中,，績效面談是個重要環(huán)節(jié),，如果通過面談幫助員工找出導(dǎo)致問題的根本原因是經(jīng)理幫助員工成長的重要技能。
通常,，很多經(jīng)理經(jīng)常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因,，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個問題之后,，就開始下結(jié)論,，開始幫助員工解決問題。
實際上,，經(jīng)理對員工提問越深入,，越容易發(fā)現(xiàn)解決問題之道,，彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”,，也有“癥狀解”,，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用,，而且往往有加深問題的副作用,，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式,，只有通過系統(tǒng)思考,，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”,。
我們處理績效問題，若能透過重重迷霧,，系統(tǒng)思考,，追本溯源，總攬整體,，抓住事物的根源,，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋,，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費(fèi)用,，這是那些專家始料不及的。
各位,，在遇到重重績效問題迷霧的時候,，我們能關(guān)上那扇窗簾嗎？
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