這不是一個新話題。早在1996年初，《財富》（Fortune）雜志就刊登過托馬斯·斯圖爾特（ThomasStewart）的文章,，旗幟鮮明地提出應(yīng)該取消人力資源部門，其根本原因在于這個部門不能貢獻價值,。近十年之后（2005年秋）,，另一家著名財經(jīng)雜志Fast Company的副主編基思·哈蒙德斯（Keith Hammonds）舊事重提，以辛辣嘲諷的語氣發(fā)表了在業(yè)內(nèi)引起軒然大波的文章“我們?yōu)槭裁春轍R”（Why We Hate HR）,。他認為：往好了說,，人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡”（necessary evil），往壞了說，它就是一種“黑暗的官僚勢力”（darkbureaucratic force）,，“盲目地推行荒謬的規(guī)章,，妨礙創(chuàng)造力，阻礙建設(shè)性的變革”,。恨HR者拍手稱快,，將之奉為經(jīng)典。

HR從業(yè)人員則頗感委屈和不滿：公司不是總說“以人為本”嗎,？為什么在實踐中我們感受不到相應(yīng)地位的提高,，相反卻要受到各種攻擊和壓力呢？我們招誰惹誰了,，竟然被“恨”,，怎么會這樣嚴(yán)重呢？
 

讓我們先來看一下哈蒙德斯在文章中提到的恨HR四大理由：

第一,，HR從業(yè)者不是企業(yè)中最優(yōu)秀的人（HR People aren’t the sharpest tacks in the box）,。

他指出目前的現(xiàn)狀是，商學(xué)院畢業(yè)的年輕人的第一選擇不會是人力資源,，以美國最頂尖的組織與人力資源院校密歇根大學(xué)的羅斯商學(xué)院（Ross School of Business）為例,，2004年的畢業(yè)生只有1.2%進入HR領(lǐng)域。

現(xiàn)在擁有一家咨詢公司的加羅德·馬科爾（Garold Markle）曾長時間擔(dān)任�,？松�（Exxon）和殼牌海上（Shell Offshore）公司的人力資源經(jīng)理,，他說：“HR界一般不會雇用太多有獨立思想的人……”。很多HR人員都是在公司主流體系中表現(xiàn)不佳的人,，但是又沒差到要被開除的地步，所以把他們放到HR的位置上是相對低風(fēng)險的選擇,。

還有一些人偶然地進入了HR領(lǐng)域,，他們有著非常好的動機：我愿意和人打交道，也愿意幫助別人,。按照資深人力資源經(jīng)理阿諾德·科納利克（Arnold Kanarick）的說法,，這些人應(yīng)該去做“社會工作者”（Social Worker），“HR人員不是去做善人,，而是要獲得最優(yōu)秀和最精明的人才,，并提高公司的價值。”

美國人力資源管理協(xié)會（Society for Human Resource Management）所做的調(diào)查顯示,，83%的HR從業(yè)者認為人際溝通技巧是“成功的人力資源職業(yè)生涯”中必須的培訓(xùn)課程,，71%的人認為是相關(guān)法律，只有32%的人提到變革管理,，戰(zhàn)略管理是31%,，而財務(wù)管理只有2%。很多HR人都很聰明，但不是生意人,，他們沒有戰(zhàn)略眼光,，不了解公司大局。

安東尼·羅西（Anthony Rucci）經(jīng)常被學(xué)術(shù)界,、咨詢界和人力資源領(lǐng)袖提及,。他曾在多家公司的HR和戰(zhàn)略部門任職，現(xiàn)在是卡迪諾健康公司（Cardinal Health Inc.）的副總裁,。羅西指出,，“現(xiàn)在美國HR從業(yè)者最大的缺陷就是不具備生意頭腦（business acumen）。”他提出,，優(yōu)秀的HR人員應(yīng)該能夠回答三方面的問題：首先,，誰是你們公司的核心顧客？,，“你最近跟他交談過嗎,？”，“你知道他們所面臨的挑戰(zhàn)嗎,？”,，其次，誰是你們公司的競爭對手,？“他們做得如何,？”，最后,，也是最重要的,，我們是誰？“如何評估我們做得好與壞,？”,。

第二，HR追求效率,，因為這容易些,，而且容易衡量（HR pursues efficiency in lieu of value. Why? Because it’s easier—andeasier to measure）。

這其實在說HR人員不重結(jié)果,，不關(guān)心是否為企業(yè)帶來價值,。

密歇根大學(xué)的教授大衛(wèi)·烏里奇（Dave Ulrich）堪稱是20多年來HR界最知名的大師級人物，一直在推動提升人力資源職能在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位,。有一個大銀行的HR高級經(jīng)理對烏里奇說他們80%的雇員都上過至少40個小時的課,，烏里奇說：“恭喜了！但這只是你做的事情,，問題是,，你應(yīng)該告訴我，你通過所做的事情想要傳遞的價值是什么。”只有當(dāng)價值增加時,，做的事情才是有效的,。而且按照烏里奇的意思，這種價值的增加并不僅僅針對雇員和直線經(jīng)理,，也是針對投資者和顧客的,。

哈蒙德斯分析說，HR重活動不重效果的部分原因可能在于HR部門的效果難以測量,。新雇人員的數(shù)量,、績效評估完成率以及員工滿意度這些指標(biāo)很容易給出數(shù)字，但是其與公司業(yè)績之間的關(guān)系卻很難衡量,。

第三,，HR并不是為員工工作的（HRisn’t working for you）。

前面提到的加羅德·馬科爾這樣來解釋為什么每年都要進行愚蠢的績效考核,，公司“是為了對付雇員,，而保護他們自己……如果你遭到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，你可以走向檔案,，然后說,，‘這兒呢，我記錄下了這個問題’,。”

合益（Hay Group）公司的高級咨詢師馬克·羅威爾（Mark Royal）說,，“HR的角色是公司資產(chǎn)的保護者，必須保證規(guī)章制度的運行,，這導(dǎo)致了一種緊張對立情緒,。你要經(jīng)常說‘不’，扮演一個壞警察,。其實,，你應(yīng)該跳出這個狀態(tài)，尋求更廣泛的可能性,，采取一種更加開發(fā)的方式……”然而，人力資源從業(yè)者并不是這樣做的,，相反地,，在面對異質(zhì)化和復(fù)雜的雇員群體時，他們卻在追求標(biāo)準(zhǔn)化和同一化,。比如,，人力資源部門只會根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來制定薪酬，職能對職能,、職位對職位地向競爭對手看齊,，沒有靈活性。

第四，HR得不到好位置的辦公室（Thecorner office doesn’t get HR, and vice versa）,。

也就是說HR部門并沒有得到企業(yè)的重視,。HR部門所說的，高層能夠聽進去嗎,？可能不會,。烏里奇說：“我真地為HR人員感到悲哀。高層往往只是想讓他們計劃公司的野餐會,，或者應(yīng)對工會,；而當(dāng)HR想要變得戰(zhàn)略性時，他們就會被拒絕,。”

在1990年時,，就有英國學(xué)者開始研究號稱自己重視人力資本的公司具體是如何表現(xiàn)的，其中包括惠普和花旗銀行在英國的分支機構(gòu),。結(jié)果發(fā)現(xiàn),，這些公司在強調(diào)“軟”的方面，比如培訓(xùn),、開發(fā)和承諾,，但是，不可避免的,，根本性的原則卻一直是提高財務(wù)表現(xiàn)這一“硬”的方面,。作為這一研究的參與者之一，倫敦商學(xué)院的琳達·戈蘭頓（Lynda Gratton）認為,，“現(xiàn)實應(yīng)該是軟與硬的結(jié)合”

同時,，經(jīng)濟的自然選擇規(guī)律也對HR適用。翰威特（Hewitt）在2005年的一項調(diào)查顯示,，大概94%的大企業(yè)至少將一項人力資源活動進行了外包,，而到2008年，很多的活動都將被外包出去,，包括學(xué)習(xí)與開發(fā),、薪酬發(fā)放、招聘,、健康與福利等,。也就是說，幾乎每項人力資源活動都會被外包給第三方機構(gòu),。一些HR人士對此表示樂觀,，認為行政性事物的外包會使得從業(yè)者將重點放在更重要的事情上，那就是,，成為公司的戰(zhàn)略伙伴（strategic partners）,�,？蓡栴}在于這并不是目前的HR人員所擅長的。人力資源協(xié)會（HumanResource Institute）的執(zhí)行主任杰伊·詹姆羅格（Jay Jamrog）認為現(xiàn)在的HR的狀態(tài)是“卡住了（Stuck）：你很聰明,，你知道現(xiàn)在所做的工作并不能維持十年,，但你就是無法取得突破。”
 

這就是哈蒙德斯的“恨”,，簡而言之,，HR水平不高、績效不明,、立場不對且不受重視,。文章不能說沒有道理，但可惜的是,，作者有些認識過于主觀,，一些論證也比較生硬。比如,，哈蒙德斯引用了合益（Hay Group）咨詢公司在2005年的一項調(diào)查結(jié)果來支持自己的觀點：只有40%的被調(diào)查者認為自己的公司能夠留住高質(zhì)量的員工,，只有41%的人同意績效評估是公平的，只有58%的人感覺對于自己的工作培訓(xùn)是好的,，絕大多數(shù)人都說自己沒有什么進步的機會,，而只有不到一半的中基層員工認為公司真地關(guān)心自己的福利。這足以成為“恨”HR的理由嗎,？我們不知道對其他部門的調(diào)查結(jié)果,，尤其是對財務(wù)部、IT部,、行政部,、辦公室這樣的輔助部門大家的滿意度如何。我們也不知道對于HR部門而言這些數(shù)據(jù)多少算是合適,。有一點可以肯定,，并非滿意度越高，績效就越高,，這一點在學(xué)術(shù)界已經(jīng)得到證明,。以企業(yè)這樣的復(fù)雜系統(tǒng)來看，尤其對于HR這樣涉及多重利益關(guān)系的職能而言,，讓所有的人都滿意是不現(xiàn)實的,。50%左右的滿意度確實不高，但多高合適是一個需要檢驗的學(xué)術(shù)課題,，作為對HR進行“討伐”的論據(jù)卻顯得有些倉促了。

再比如,，對于企業(yè)為何要進行績效考核的原因,，如果只是如作者所說,，那就把這個問題看得過于簡單了�,？冃Э己说谋O(jiān)控功能,、激勵功能和人員規(guī)劃功能等都是這一制度雖然遭受各種質(zhì)疑，但仍然長盛不衰的原因所在,。還有,，對于HR績效的測量難題確實是人力資源領(lǐng)域的前沿問題之一，不過已經(jīng)有了很多的研究成果,，比如馬克·胡瑟里德（Mark Huselid）和約翰·迪勒瑞（John Delery）都在這方面有很好的論述,，并且對于這一領(lǐng)域的研究一直在不斷地發(fā)展。顯然,，對于人力資源的理論和實踐,，哈蒙德斯都有可以進一步深入認識的空間。

另外,，文章中所批評的HR制定薪酬等政策制度的問題,，不能擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略伙伴角色的問題，面臨外包的問題等,，這些是人力資源部門能夠自主的嗎,？如果哈蒙德斯真地這么認為，顯然是低估了高層領(lǐng)導(dǎo)和外部環(huán)境的力量,。事實上,，仔細看來，“恨”這個字用得有些嘩眾取寵,，應(yīng)該只是作者為吸引眼球而進行的文字游戲,，他想迎合的是那些早已經(jīng)“恨”HR的人。不過,，哈蒙德斯想做的并不止于此,，雖然具有破壞性，但他的文章同樣也具有建設(shè)性,。他力圖描繪HR的現(xiàn)狀,，在文章中不時表達著對HR的同情，對HR的現(xiàn)狀進行了分析,，并且也舉了一些優(yōu)秀HR實踐的例子,。

本文的目的不是為了批判哈蒙德斯，相反,，正確認識哈蒙德斯這篇文章的積極意義,，明確HR的不足與局限，并由此認真分析HR的處境與發(fā)展是本文寫作的初衷,。

其實說到“恨”,，中國的人力資源從業(yè)者們的處境也許更加糟糕,。2006年在網(wǎng)絡(luò)上的熱門帖子“中國的HR，你們集體陽痿了吧”,，傾瀉了對于HR的種種怨氣,，與之相關(guān)的帖子不計其數(shù)，基本上來自非人力資源部門的基層員工,，矛頭直指HR的方方面面,。在這些評價中，中國HR的形象或者是狐假虎威,，欺軟怕硬,，或者是惡霸土匪，作威作福,，或者是小人得志,，趾高氣揚，或者是無能鼠輩,，庸碌無為,。如此情緒化的言辭雖然同樣過于主觀，并且更加激烈,，但卻反映出一個不得不引起關(guān)注的現(xiàn)狀：國內(nèi)的HR也正在受到廣泛質(zhì)疑
 

總結(jié)起來,，無論是國外還是國內(nèi)，對于HR的負面聲音可以說主要集中于兩個方面的缺失：其一,，HR部門的地位缺失,，其二，HR人員的素質(zhì)缺失,，這也是目前HR所面臨的兩大困境,。

要全面理解這種地位的缺失,，我們需要分別探討與HR部門有關(guān)的行為主體對于這個部門的認知：

不是說人力資源具有最大的價值嗎？市場上關(guān)于人力資源的書不是最暢銷嗎,？有關(guān)人力資源的理念和工具不是最多,、最豐富嗎？HR這么火,，順其自然的不應(yīng)該是我們HR部門火嗎,？為什么現(xiàn)狀并非如此呢？其實,，HR人員自己所感知的缺失充其量是一種心理落差,，只要擺正心態(tài)，正確認識自己的職責(zé),，就可以化解這種落差,。

的確,，人才是最重要的資源，這已經(jīng)達成某種程度的共識,。人力資源工作很重要，這也毫無疑問,。問題的關(guān)鍵在于,，人力資源管理工作的執(zhí)行者并不僅僅是HR部門。從工作分析,、人力資源規(guī)劃到招募,、考核、與勞工關(guān)系,，企業(yè)的各部門都要參與其中,，而在選、育,、用,、留人才的各個環(huán)節(jié)，起關(guān)鍵作用的是各非HR部門自身,。各部門主管比人力資源部更有能力也更有動力了解員工和激勵員工,，只有掌握崗位職責(zé)、面試甄選,、培訓(xùn)開發(fā),、考核、溝通等人力資源管理方法,，才能提升本部門的績效,。

從根本上說，管理的核心就是對人的管理,，各級各類管理者都是人力資源管理的執(zhí)行者,。這樣看來，HR的“火”其實也就是管理的“火”,，是現(xiàn)今社會對于企業(yè)管理愈加重視的基本表現(xiàn),。HR從業(yè)者應(yīng)該認識到人力資源管理熱并不必然等同于人力資源部門熱，也就大可不必產(chǎn)生心理落差,。實際上,，下面兩個行為主體的感覺，才是HR部門地位缺失的真正表現(xiàn),。

立場問題恐怕是HR遭人“恨”的最根本原因。站在雇主角度管理員工,，而自己本身就是員工,，這是一個多么諷刺的職位,，所帶來的問題筆者稱之為“職格”分裂，這是受夾板氣的HR獨有的專業(yè)病,。接受面試進入企業(yè)的第二天就去面試別人,，艱難完成裁員任務(wù)的第二天就被裁掉，這樣的例子在HR界屢見不鮮,，沒有高超的技巧很難自然地扮演兩種截然相反的角色,，沒有堅強的神經(jīng)恐怕也很難生存。很多人并不理解像HR這樣的職能部門,，承載著勞資雙方的利益和怨言,、希望與背叛，上下左右,，調(diào)和圓融是怎樣的艱難,。因為他們不是HR人。

這是一個注定不會讓所有人滿意,，但又是所有人都需要的矛盾部門,。

轉(zhuǎn)型的中國，勞資關(guān)系成為新課題,，各種相關(guān)法律法規(guī)并不健全,，正因如此，勞資問題顯得尤為突出,。很多情況下,，員工們對于企業(yè)的不滿集中在HR部門，怒聲喝斥或破口大罵,，他們需要一個發(fā)泄的靶子,，而最好的靶子只有HR，尤其當(dāng)HR人員的能力和態(tài)度不佳時,，這樣的發(fā)泄更加具有合法性,，煽動人們恨HR變得異常容易。

員工的不滿與批判讓HR人感到無奈和委屈,，但人力資源從業(yè)者必須認識到,，在員工心目中的這一地位缺失是先天的，是你從事這一職業(yè)起就要承受的,。還要認識到,，你的身份就是一名普通的員工，不要把自己放在員工的對立面,，得罪雇主固然威脅飯碗,，而保護員工也就是保護你自己。要盡可能力促企業(yè)建立完善各種相關(guān)制度，確保勞資雙方共同利益的實現(xiàn),，這雖然困難,，卻絕非不可能。

這是哈蒙德斯重點論述的內(nèi)容：高層不會與HR討論戰(zhàn)略性問題,，很多企業(yè)都在將HR活動外包。對于HR與組織的戰(zhàn)略脫節(jié),，倫敦商學(xué)院的琳達·戈蘭頓認為其中的一個原因就是：“組織的戰(zhàn)略變化得太快了,，而像薪酬戰(zhàn)略或福利這樣的人力資源政策往往疲于追趕。”于是,，HR不再考慮戰(zhàn)略問題，而是轉(zhuǎn)向制度與文化的建設(shè),。這確實是一條很好的理由,，但似乎并不是事情的全部。

首先,，當(dāng)今世界環(huán)境動蕩,，企業(yè)競爭激烈，戰(zhàn)略調(diào)整在所難免,，但并非所有企業(yè)的戰(zhàn)略都是經(jīng)常在變化,。我們雖然不知道具體的比例數(shù)字，但可以肯定的是,，有相當(dāng)比例的企業(yè)戰(zhàn)略可以較長時間的穩(wěn)定,，即使發(fā)生變動，也不至于出現(xiàn)人力資源政策的大幅度調(diào)整,。

其次,，對于像IT、通訊等行業(yè),，組織的戰(zhàn)略調(diào)整往往幅度巨大,，會發(fā)生像戈蘭頓描述的現(xiàn)象，但這一沖擊并不僅僅針對人力資源部門,，企業(yè)的各個職能都會受到不同程度的影響,。單單讓HR承擔(dān)“罵名”似乎有失公允。

再次,，就算是人力資源部門受到的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的影響最大,，甚至受打擊到不再主動參與戰(zhàn)略問題，難道這就是組織讓HR只負責(zé)野餐會等事務(wù)性工作的理由,？從某種意義上說,，正是由于HR沒有深入到戰(zhàn)略層面，才會發(fā)生人力資源政策跟不上戰(zhàn)略變化的現(xiàn)象。

所以,，問題的根本在于,，絕大多數(shù)企業(yè)高層對于人的重要性的認識仍然停留在初級階段，尤其將基層員工還只是視為工具,，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的理解和尊重,。比如，前些年西方流行的BPR（業(yè)務(wù)流程重組）,，看起來轟轟烈烈,，但在對流程進行再造的同時，忽略了流程的載體——人是有生命的,，于是更加轟轟烈烈的是企業(yè)的罷工潮,，以至于BPR的始祖哈默、錢皮和達文波特分別跑出來道歉,，哈默本人對于自己成為“裁員”的代名詞非常介意,，多次表示他的本意不是這樣的，是企業(yè)在運行中扭曲了他的初衷,。

我們可以理解HR為什么被指責(zé)了,，因為企業(yè)需要一個替罪羊�,；羯�實驗過去這么多年了,，這樣的事情還在真切地發(fā)生著，而且只要勞資雙方的不對等存在,，沒有遠見的企業(yè)就還會讓這種現(xiàn)象繼續(xù)下去,。HR地位的這一缺失是企業(yè)高層人為造成的，不是不可改變的,。

至于HR活動的外包,，這應(yīng)該是最正常不過的經(jīng)營策略。Yankee Group的調(diào)查報告顯示,，全球人力資源外包市場的年復(fù)合增長率在12%以上,，到2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金,。哈蒙德斯引用的數(shù)據(jù)也表明HR外包將是企業(yè)發(fā)展的趨勢,。但，又有什么不可以外包呢,？營銷,、財務(wù)、生產(chǎn),、IT,、公關(guān),、設(shè)計、研發(fā)等等,，可以說沒有不能外包的活動�,，F(xiàn)在有些網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組織，核心企業(yè)只有兩三個人負責(zé)協(xié)調(diào),，連很多基本的管理職能都省了,。即使如此，HR還是有工作要做,，總要有人設(shè)計和控制利潤的分配,，總要有人對各個單位進行考核，總要有人對合作伙伴進行培訓(xùn)與指導(dǎo),，總要有人對職責(zé)權(quán)限進行劃分和說明,。可見,，有人的地方就需要HR,，HR從業(yè)者根本不必為企業(yè)外包自己部門的活動而感到自卑。

琳達·戈蘭頓在分析HR與組織戰(zhàn)略脫節(jié)時，指出的另外一個原因就是“很多HR人員沒有對于未來的觀點,，不了解組織將要如何變化,。” 哈蒙德斯引用的美國人力資源管理協(xié)會的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，人力資源從業(yè)者大多是重技能,，輕戰(zhàn)略的,。他甚至明確提出，某商學(xué)院的畢業(yè)生只有1.2%選擇HR,，可見HR從業(yè)者水平不高,，并將之作為“恨”HR的第一大理由。國內(nèi)中人網(wǎng)最近的一項調(diào)查表明,，從事HR的工作者中,，大專學(xué)歷占36.2%，本科占55.9%,，碩士只占5.2%,，博士僅僅有0.1%。問題好像很嚴(yán)重,。

其實,，僅看這些數(shù)據(jù)，是無法斷言HR人員素質(zhì)不高的,。第一,，通常人力資源人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例在1%-2%,，這樣看來,，1.2%的商學(xué)院畢業(yè)生進入HR是正常的,，而從筆者在國內(nèi)的商科畢業(yè)生中所進行的非正式調(diào)查來看，這一數(shù)字應(yīng)該要更高一些,；第二,，碩士,、博士生比本科生和專科生的素質(zhì)高這一說法本身就存在很大爭議,，有明顯的學(xué)歷歧視問題,。這樣分析后,，是不是可以推翻哈蒙德斯的觀點呢？不是的,，哈蒙德斯的論據(jù)雖不充分，但論點卻是值得思考的,。因為,，問題確實很嚴(yán)重,。

我們來看一看數(shù)字沒有揭示出的國內(nèi)HR人員的構(gòu)成：第一部分，人力資源概念普及后,，各企業(yè)開始組建人力資源部門,，此時的HR從業(yè)人員大都來自行政、后勤部門,，這是HR領(lǐng)域最初的主力。第二部分,，很多傳統(tǒng)大型企業(yè)和迅速成長起來的民營企業(yè),，由于沒有建立大“H”體系，一些技術(shù)骨干轉(zhuǎn)向管理崗位,，他們中的很多人都來到HR部門，甚至擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位,。第三部分,，由于早期的人力資源部門給人的感覺只是做些簡單的輔助工作，似乎難度不大,，輕閑穩(wěn)定,，而且還是“管人”的，很多企業(yè)的“關(guān)系戶”,，比如領(lǐng)導(dǎo)的親屬,、員工的子女,、客戶的朋友等等會在公司政治的安排下進入HR部門。甚至有這樣的說法：選擇HR的有三種人,，一種是什么都不能做的,，一種是什么都做不成的,，還有一種是什么都不想做的,。這種說法過于刻薄激烈，畢竟前面提到的這三部分中的很多人憑借豐富的經(jīng)驗,、敏銳的觀察和刻苦的學(xué)習(xí)成長為優(yōu)秀的HR人員,。但必須承認，絕大多數(shù)人確實缺乏HR的專業(yè)知識和眼光,，沒有辦法為企業(yè)和雇員提供專業(yè)的服務(wù),，更不要說站在戰(zhàn)略的高度思考企業(yè)的發(fā)展，這嚴(yán)重地削弱了HR人員在企業(yè)中的地位,。

第四部分,，是最近一些年才開始的，越來越多受過科班教育的大學(xué)畢業(yè)生選擇HR作為自己的職業(yè),，從這個角度看,，55.9%的本科生這一數(shù)字恰恰說明了這些年HR領(lǐng)域的人員素質(zhì)在提高,。這些人有著豐富的HR知識,，但由于種種限制，大多還沒有形成戰(zhàn)略性地審視自己的工作和公司的未來的職業(yè)素養(yǎng),。培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略眼光，主動思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題,，同時進一步完善自己的知識是這些HR新生代們迫切需要著手做的事情,。這里所說的知識不僅僅指HR的知識。現(xiàn)代教育的一個很大問題在于專業(yè)分得太細,，而HR人員卻必須是一個通才,，除了掌握HR的理念、方法和工具外,，還要了解行業(yè)的,、產(chǎn)品的、財務(wù)的,、戰(zhàn)略的,、法律的等方方面面的知識。僅僅對于HR了解絕對不能保證自己成為一個優(yōu)秀的人力資源管理者,。

能力的不足只是HR素質(zhì)缺失的一個方面,，另外一個很重要的方面，也是目前HR最被詬病的方面就是少數(shù)HR人員面對員工時的態(tài)度問題,。想一想自己在飯店,、超市、銀行這樣的服務(wù)機構(gòu)見到工作人員的臭臉時自己的心情吧,，HR人員應(yīng)該明白自己為什么會被“恨”了,。服務(wù)職能是人力資源部門的重要職能，不要總是認為自己大權(quán)在握,，可以生殺予奪,，對員工愛搭不理甚至呼來喝去。要意識到自己處在一個敏感的部門,，你個人的非職業(yè)化行為可能會破壞整個企業(yè)的形象,，甚至整個人力資源職業(yè)的形象。彌補這一缺失并不難,，而擺正位置是改變態(tài)度的第一步,。

這是一個對人的素質(zhì)要求極高的職位，沒有緊迫感的HR必將被淘汰,。

部門地位的缺失與人員素質(zhì)的缺失相互聯(lián)接，彼此影響,，很可能形成一個企業(yè)的惡性循環(huán),。由于企業(yè)對于HR部門的忽視，HR人員感覺不到尊重,，很多優(yōu)秀的人力資源人員可能會考慮離開,。中人網(wǎng)最近的調(diào)查結(jié)果顯示：21.3%的人認為企業(yè)不太重視HR,，他們只是“出氣筒”的角色，HR工作就是簡單的事務(wù)執(zhí)行,；47.7%的人感覺企業(yè)對HR的重視程度一般,，他們認為自己是企業(yè)的“救火隊員”；25.8%的人認為企業(yè)比較重視HR,，僅有5.2%的人認為被企業(yè)非常重視,。與之相關(guān)的另外一個數(shù)據(jù)是，有大約59.1％的HR人員有近期跳槽的打算,。

由于企業(yè)不讓HR參與戰(zhàn)略討論與制定,，HR會逐漸習(xí)慣自己的角色定位，在戰(zhàn)略活動中越來越被動,，最終喪失戰(zhàn)略思考的能力,。而因為HR戰(zhàn)略眼光不夠，不進行主動的戰(zhàn)略思考,，企業(yè)自然也不會再與HR建立戰(zhàn)略關(guān)系,。HR與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)狀態(tài)在這種惡性循環(huán)中愈加穩(wěn)定，形成了人們對于HR的刻板印象,。

HR人員的能力和態(tài)度的不佳也會成為受攻擊的理由,，加重人們對于這個部門的不良印象，從而形成該部門的地位缺失,，引起HR對于自己工作的不認同,。這又會反過來導(dǎo)致高水平的HR離開這一崗位，而留下的人也可能喪失改進自身能力和態(tài)度的激情,，于是加深了HR人員的素質(zhì)缺失,。這又是一個惡性的循環(huán)。

如何打破惡性循環(huán),？HR沒有希望了嗎,？
 

無數(shù)的文章都在描述和分析著HR的新角色：員工關(guān)系專家、組織變革的代言人,、管理專家和企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴等等,，不一而足，這就是HR的前景,。然而,，這些論據(jù)充分、論點有力的論證好像只是HR學(xué)者與從業(yè)人員自娛自樂的說法,，沒有引起廣泛的認可與重視。多說無益,，是需要具體行動的時候了,。哈蒙德斯本人在文章的最后舉了相關(guān)的例子,，雅虎、卡迪諾健康公司,，寶潔公司,、通用電氣等公司的HR都和公司戰(zhàn)略建立了緊密聯(lián)系，并取得了很好的公司業(yè)績,。其要訣正在于公司對于HR的重視和優(yōu)秀的HR人才的共同作用,。比如雅虎的莉比·沙泰因（Libby Sartain），曾有著13年在西南航空公司的人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗,，其超強的工作能力得到了雅虎高層的認可,，賦予她很大的權(quán)力。作為HR負責(zé)人的她在雅虎參與戰(zhàn)略活動已經(jīng)是一種制度,，并將HR部門塑造成為高層和員工都認可的高效部門,。

在國內(nèi)，也不乏HR參與戰(zhàn)略的例子,。比如,，在TCL，李東升直接管理的唯一部門就是人力資源部,，HR總監(jiān)直接對李東升負責(zé),，從而更好地配合了集團整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路線。其實,，一些知識型企業(yè)已經(jīng)在這方面走在了前面,。

然而，這類有遠見的企業(yè)畢竟還是少數(shù),。一般而言,，企業(yè)高層的自我覺醒需要三個步驟：

第一步，認識到人的價值,，不僅僅是高級核心人才的價值,，也包括基層員工的價值。需要指出,，從十幾年前人力資源管理概念傳到中國,，人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資源管理的理念已經(jīng)形成，中國企業(yè)管理有了革命性的變化,，人的價值被重新認識,，人本主義思想逐漸被認可，這已經(jīng)是很大的進步,。但從企業(yè)實際操作來看,，很多人力資源部門還只是原來的那個人事處或勞資科，其原因在很大程度上與宏觀勞動力市場有關(guān)。目前,，中國的勞動力市場現(xiàn)狀幾乎近于無限供給,，加之大學(xué)急劇擴招，高素質(zhì)人才也越來越多,，供大于求,，企業(yè)無需費力就可以得到想要的人才，就算有人離職也會很快有合格人才補充進來,，在HR職能的培育上自然也有所懈怠,。但這仍然是一種短期行為，長期來看,，高層次優(yōu)秀人才永遠是短缺的,，而基層員工更是企業(yè)的基石。關(guān)于這方面意義的論述已經(jīng)很多了,，本文不再贅述,。

第二步，認識到HR部門在選,、用,、育、留人才方面的作用,。這是人力資源管理的基礎(chǔ)職能,，招聘、考核,、培訓(xùn),、薪酬與福利、檔案管理等踏踏實實的工作雖然瑣碎,，但卻是HR被人認可的關(guān)鍵一步,。至于人力資源管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系，早在1994年,，著名學(xué)者胡瑟里德（Huselid）就通過嚴(yán)格的學(xué)術(shù)研究,，得出結(jié)論，人力資源管理超過平均水平1個標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè),，其績效會超過平均水平5個標(biāo)準(zhǔn)差,。

在這一過程中，不能只要求HR去了解企業(yè)各個部門的運作特點,，同時,，企業(yè)高層也應(yīng)該要求各個部門加深對于HR部門的認識，避免不必要的誤會和口角,，這是提高HR部門地位非常重要的環(huán)節(jié),。比如,，太多的職能部門一旦缺人時會跟HR說，希望在什么什么時間人員配置到位,，如果超過這個時間職能部門就會對HR怒目相視,，其實這很可能是由于這些職能部門并不了解HR流程的運作規(guī)律導(dǎo)致的。

第三步,，認識到HR的戰(zhàn)略性地位。明確了人的戰(zhàn)略價值,，明確了HR在“人”這一戰(zhàn)略要素管理中的重要作用,，企業(yè)高層才有可能把更為戰(zhàn)略性的活動交給HR，提升HR的戰(zhàn)略地位,。

HR必須同時出色地完成基本服務(wù)與戰(zhàn)略服務(wù),，才能滿足企業(yè)高層和基層對于這一職能的要求，可想而知,，這為HR人員的素質(zhì)提出了很高的要求,，也是打破惡性循環(huán)、建立良性循環(huán)的必要保證,。

很多HR從業(yè)者都對企業(yè)HR活動的外包趨勢頗為焦慮,，擔(dān)心自己的飯碗不保，其實只要自身的素質(zhì)過硬就大可不必有此擔(dān)憂,。我們可以從如下幾個角度分析外包：

首先,，短期看，HR外包在中國面臨瓶頸,。由于目前整個中國的商業(yè)誠信體系沒有建立,，絕大多數(shù)企業(yè)不可能放心地將很敏感的HR業(yè)務(wù)大范圍外包，尤其對于重要的企業(yè)數(shù)據(jù)和管理職能仍然會牢牢地抓在企業(yè)自身手中,。而相對于國外,，我國的人力成本很低，企業(yè)完全沒有必要也不可能拋開HR部門,。

其次,，即便是HR外包在可預(yù)見的未來成為必然，本文也曾指出HR活動總有人要做�,，F(xiàn)在還沒有證據(jù)表明,，HR業(yè)務(wù)外包就一定會帶來HR部門人員的減少。

再次,，HR的職能基本是穩(wěn)定的,，就算某個企業(yè)內(nèi)部不需要那么多人，伙伴企業(yè)也會需要人,，尤其是龐大的第三方服務(wù)機構(gòu)還會需要更多的HR人員,，從這個角度上看,，隨著全球經(jīng)濟的逐步提升，對于HR從業(yè)者的需求不是減少了,，而是增加了,。這必將是一個充滿前景的職業(yè)！

當(dāng)然,，與之相關(guān)的,，對于HR人員的要求也將更高。這對HR人才的培養(yǎng)而言是一個挑戰(zhàn),。除了人才在企業(yè)幫助下的自我發(fā)展,，培訓(xùn)機構(gòu)對于技能方面的短期培訓(xùn)，更為重要的是商科院校要培養(yǎng)出一大批同時具有戰(zhàn)略眼光和HR技能的高素質(zhì)后備人才,，能夠同時具備心理學(xué),、管理學(xué)、法學(xué)和社會學(xué)的基本知識,，能夠同時站在企業(yè)和雇員的角度思考問題,。西方的HR人員傳統(tǒng)上大多出身工業(yè)（組織）心理學(xué)（I/OP）或勞動關(guān)系學(xué)（ILR），偏重微觀方法和技能,，知識結(jié)構(gòu)上就有先天的欠缺,；中國的新生代HR大多出身于商學(xué)院，而中國的商學(xué)院目前的問題在于大多只重視管理學(xué)各職能的教育,，其視角往往也是企業(yè)的而非基層員工的,，這對于培養(yǎng)通才的HR也是不利的。

現(xiàn)在美國最有影響的HR教育項目,，如明尼蘇達大學(xué)的卡爾松學(xué)院,、伊利諾伊大學(xué)（UIUC）的商學(xué)院、康奈爾大學(xué)的工業(yè)與勞動關(guān)系學(xué)院等,，無不是綜合心理學(xué),、管理學(xué)、勞動關(guān)系,、勞動經(jīng)濟,、社會保障等各種學(xué)科，為學(xué)生成為優(yōu)秀的人力資源從業(yè)者奠定了堅實的基礎(chǔ),。長遠來看,，學(xué)科齊全的國內(nèi)HR教育將是提升中國HR素質(zhì)，建立和維持良性循環(huán)的重要力量,。目前,，在國內(nèi)，只有中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院等極少數(shù)的學(xué)府可以提供滿足這一要求的HR項目,，這與國外的管理教育實踐有較大的差距,，與國內(nèi)的HR隊伍現(xiàn)狀對于人力資源后備人才的需求也有很大的距離,。可以說,，HR教育在中國還有著廣闊的發(fā)展空間,。