這是一個(gè)新型的人才公式,，也是對(duì)人才的定義。

能力：人才需要具備未來(lái)成功所需要的能力。要把正確的人在正確的時(shí)間放到正確的崗位,，用好其技能，并且確定人才的標(biāo)準(zhǔn),，進(jìn)行評(píng)估,、投資、整合,。

承諾：能力強(qiáng)但是承諾低,、不愿在工作上投入的人不能稱為人才；投入高,、工作努力但是能力欠缺的人經(jīng)常會(huì)做錯(cuò)事,，也不能稱之為人才。企業(yè)需要制定員工的價(jià)值主張,，“我獲得什么,，又能給予什么”。

貢獻(xiàn)：貢獻(xiàn)指的是情感上投入和承諾,。即如何全身心地投入工作給社會(huì)帶來(lái)回報(bào),。人們?cè)诮M織中貢獻(xiàn)是因?yàn)槟軌騽?chuàng)造意義。

需要記住的是,，企業(yè)光有人才是不夠的,，需要將人才的能力和戰(zhàn)略相匹配，對(duì)人才加以評(píng)估,，在此基礎(chǔ)上還要讓人才相互合作,，建立一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。如同賽場(chǎng),，一支球隊(duì)的成功靠的不全是明星球員,，更多的是團(tuán)隊(duì)的配合。

人才管理涉及12項(xiàng)——是世界上最優(yōu)秀的公司在人才管理方面所做的事情,。用菜單來(lái)涵蓋人才管理的寓意是,，企業(yè)不需要每項(xiàng)任務(wù)都去做，選擇其中對(duì)企業(yè)最重要的幾項(xiàng)做好便會(huì)有很大的幫助,。

領(lǐng)導(dǎo)者要把20%～25%的時(shí)間用于管理領(lǐng)導(dǎo)力和人才。領(lǐng)導(dǎo)者除了讓公司在股市上有出色的表現(xiàn),，更為重要的是要讓投資者建立對(duì)公司人才的信心,，進(jìn)而增強(qiáng)對(duì)公司的信心。

人才的作用是能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值,。曾經(jīng)有一家跨國(guó)公司招聘HR總監(jiān),。一位候選人的長(zhǎng)處在于注重培訓(xùn),，能夠根據(jù)全球標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行聘用。

另一位候選人則認(rèn)為公司股價(jià)和利潤(rùn)率實(shí)際上比市場(chǎng)平均水平要低10%,，客戶滿意度或者是客戶的凈推薦指數(shù)（即客戶向其他人推薦公司的意愿）最近三年在下降,，公司要進(jìn)行全球滲透，但是實(shí)際上戰(zhàn)略沒(méi)有得到充分的實(shí)施,，他希望加入后明年可以達(dá)標(biāo),。

兩者一比就知道怎樣的人才會(huì)為股東創(chuàng)造價(jià)值。前者僅僅談的是HR的基本功能,，但后者談的是HR怎樣幫助業(yè)務(wù)成長(zhǎng),，通過(guò)人才、領(lǐng)導(dǎo)力和文化建設(shè)來(lái)推進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng),。

大多數(shù)公司的員工能力模型與公司戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。如果去掉員工能力模型上的名字,，很容易發(fā)現(xiàn)這些能力模型是由哪些咨詢公司制作的,。

很多的能力模型向后看而不是向前看，即它通常是對(duì)過(guò)去成功和不成功的幾十位領(lǐng)導(dǎo)者訪談,，分析其原因,，這種方法只能說(shuō)明過(guò)去誰(shuí)做對(duì)了，但是沒(méi)有辦法說(shuō)明未來(lái)怎樣做才是正確的,，這不是正確的能力模型,。

能力模型應(yīng)該是關(guān)注未來(lái)、關(guān)注潛力的,。

怎樣才能知道有沒(méi)有針對(duì)未來(lái)的正確能力,？有一個(gè)有效的能力模型公式是：E=Q（思考的質(zhì)量）×A（接受度）。

有時(shí)管理層認(rèn)同“人才的能力重要”,，但是卻不愿投入時(shí)間了解員工,。這樣，盡管人們有非常高的能力分Q,，但是管理層卻不投入時(shí)間,，所以接受度A會(huì)低，如果Q為9分,，A只有2分,，這就不是一個(gè)好的結(jié)果，所以必須讓管理層承諾,。

人才發(fā)展有如下六種工具：

為了獲得更好的人才，有時(shí)得到外部去尋找,。“購(gòu)買”的秘決在于,，不是買人才的技術(shù)技能,，而是尋找契合組織的新人，既有技術(shù)技能也有社交技能,。如果新人技術(shù)好,，但是不能夠和組織匹配,，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是無(wú)益的,。

人們常會(huì)問(wèn)，究竟雇傭一般學(xué)校的優(yōu)秀人才還是優(yōu)秀學(xué)校的一般人才,。企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn),，一般學(xué)校中最優(yōu)秀的人才好于優(yōu)秀學(xué)校的一般人才。

另一個(gè)竅門來(lái)自比爾·蓋茨,，在中高層經(jīng)理候選人的面試中,，他的認(rèn)為這些人一定要比內(nèi)部人才好30%～40%，這樣內(nèi)部員工才會(huì)愿意合作,。如果水準(zhǔn)相當(dāng),，相互之間會(huì)有沖突。因此要招聘優(yōu)秀的人,，而不是中庸的人加入組織,。

如何向下一代領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行投資？如何讓現(xiàn)有的人才變得更好,？在人員培養(yǎng)的方法,，有公司采用“70%通過(guò)職業(yè)發(fā)展、20%指導(dǎo),、10%培訓(xùn)”方法,，也有公司認(rèn)為50%、30%,、20%的比例合適,。

50%來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)：比如工作經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目,、輪崗,，讓員工去嘗試從來(lái)沒(méi)有嘗試的技能，培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn),，這是學(xué)習(xí)最關(guān)鍵的方式,。如果員工沒(méi)有某一方面的技能，就給他一個(gè)相應(yīng)的任務(wù),，讓他們得到改善和提升,。

30%來(lái)自于培訓(xùn)：培訓(xùn)的方式在發(fā)生變化，以前是旅客式的培訓(xùn),，參加一個(gè)培訓(xùn)課程,，拿回一本書(shū)就放在書(shū)架上,，這就像一個(gè)旅客上了大巴到了一個(gè)地方拍張照片就回來(lái)了。

學(xué)習(xí)要有所得,，必須要有真正深入的體驗(yàn),。不是光聽(tīng)課，而是通過(guò)分析,、行動(dòng)學(xué)習(xí)或者問(wèn)題討論讓人們覺(jué)得通過(guò)培訓(xùn)可以深化對(duì)于業(yè)務(wù)的理解,。另外的10%來(lái)自于人生的經(jīng)歷。

我們不見(jiàn)得真正擁有知識(shí),，但是可以借,。通過(guò)外包，比如用咨詢顧問(wèn)是一個(gè)快速的解決方案,。公司要把咨詢顧問(wèn)的知識(shí)留下來(lái),。

要讓那些擁有技能的優(yōu)秀人才得到晉升。有時(shí)人們會(huì)因?yàn)殄X而離開(kāi)公司,，在美國(guó)漲25%～30%可以吸引某個(gè)人離開(kāi),。員工離開(kāi)后還是可以跟他們保持聯(lián)系，如果原公司為了保留員工真的愿意多付50%,，也許是公司本身有問(wèn)題,。

留住員工的方法之一是讓員工了解公司的價(jià)值主張，幫助員工知道從這家公司能獲得什么,，不僅僅是錢,，還有機(jī)會(huì)、影響,、社區(qū)和靈活性等等,。

方法二，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人與最優(yōu)秀的員工坐下來(lái)對(duì)話,，表達(dá)公司的關(guān)心,。

方法三，讓員工跟喜歡的人一起工作,。一些公司在招聘時(shí)會(huì)采用員工推薦的方法,。這一作法的關(guān)鍵就在于讓員工把愿意引入的新人推薦進(jìn)來(lái)，這樣他本人留下來(lái)工作的可能性就很大,。

方法四,，讓關(guān)鍵員工出現(xiàn)在公開(kāi)場(chǎng)合，讓他們出現(xiàn)在公司的報(bào)道中,，或者讓他們?nèi)プ鲂�園招聘,，以自身的經(jīng)歷與學(xué)生對(duì)話。

方法五,，離開(kāi)的人再請(qǐng)回來(lái)時(shí)不見(jiàn)得要漲很多工資,，但是他們留用的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng),。他們的回歸也是告訴大家，還是這家公司好,。

在中國(guó)開(kāi)除業(yè)績(jī)不佳的人越來(lái)越難,。業(yè)績(jī)不佳的人留在公司會(huì)影響業(yè)績(jī)好的員工，士氣會(huì)受影響,，因?yàn)檫@些人也同樣拿福利,。但這些員工不能懲罰他們，而是要跟他們進(jìn)行對(duì)話,。

日本公司的一個(gè)作法是把業(yè)績(jī)不佳的人繼續(xù)留在公司,，但是不給他們?nèi)魏沃匾�的職�?zé),，結(jié)果他們自己也覺(jué)得待不下去了,。

如果身邊的同事來(lái)自于四面八方,，看待問(wèn)題有不同的視角,，這是好事還是壞事？

有可能是壞事,。

如果太過(guò)多元化有可能是非常危險(xiǎn)的,，因?yàn)槊總�(gè)人都可能有完全不同的方法。所以有一個(gè)解決辦法,，就是確保每個(gè)人完全一致,。

但這會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？非常糟糕,，人們?nèi)鄙龠x擇,，進(jìn)入第二象限的群體思維。但公司不需要群體思維也不希望落入第三象限的混亂中,，只想進(jìn)入第四象限真正的多元化,。第一象限的無(wú)意識(shí)（mindless）也不是公司想要的。

所以不同的人有相同的方向才是真諦,。

企業(yè)在談?wù)摱嘣�化的時(shí)候首先要談?wù)摻y(tǒng)一性,，就原則問(wèn)題達(dá)到一致，為公司共同的目標(biāo)而工作,。

這些需要達(dá)成一致的原則是,，要贊同道德操守，遵守重視客戶的理念,，具有合作精神,。如果在這些方面不能達(dá)成一致，不論多聰明公司都不會(huì)要你,。

當(dāng)統(tǒng)一性達(dá)成一致之后,，其他所有方面都可以實(shí)現(xiàn)多元化,，比如文化背景、解決問(wèn)題的方法,，年齡,、宗教信仰等等，甚至可以讓多元化達(dá)到最大化,。

有人曾經(jīng)研究了460家公司在HR方面的20個(gè)表現(xiàn)，每種表現(xiàn)在0～5之間評(píng)分,，總分100分,。評(píng)估的方向有績(jī)效工資、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí),、基于能力的招聘等,。

在比較各公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)，人力資源方面做得很差的公司,，業(yè)績(jī)也很差,。如果這些得分在0～20分之間的公司在人力資源方面稍作改善，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)就會(huì)有明顯的改善,，但如果分值在20～80之間,，對(duì)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)似乎沒(méi)有特別大的影響。

這個(gè)事例說(shuō)明,，公司要做好的是全面的人才管理,。當(dāng)我們聘用某個(gè)人的時(shí)候，也許他有ABC幾項(xiàng)技能,，但是卻要求他去做DEF的事,，再培訓(xùn)他做GHI的事。

為什么會(huì)有能力的不匹配,？這是因?yàn)橄到y(tǒng)相互之間沒(méi)有銜接,。公司要有一個(gè)全面系統(tǒng)化的做法，確保在招聘,、培訓(xùn),、支付、獎(jiǎng)勵(lì)方面完全一致,，一個(gè)系統(tǒng)的人才流程是要將員工的技能跟其他的系統(tǒng)協(xié)同,，依據(jù)同一套的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做。如果能夠做好通常會(huì)更加成功,。

各條線經(jīng)理做的是實(shí)際的業(yè)務(wù)，而HR好比人才架構(gòu)師。過(guò)去25年的持續(xù)研究發(fā)現(xiàn),，HR專家必須非常了解業(yè)務(wù),、了解公司財(cái)務(wù)、知曉公司戰(zhàn)略,、關(guān)鍵客戶,、利益相關(guān)者以及和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，視角向外了解變化的商業(yè)環(huán)境,。

當(dāng)具備上述能力時(shí),，HR能夠有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位，可以和其他的公司區(qū)分開(kāi)來(lái),，讓公司中的人產(chǎn)生信賴感,，跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人談人才的問(wèn)題。

HR還要進(jìn)行能力建設(shè),。所謂的能力建設(shè),，就是打造企業(yè)的文化，它不僅僅是一個(gè)結(jié)構(gòu),，而是一種能力,。人才和領(lǐng)導(dǎo)力是給定的，而變革,、效率、協(xié)作,、風(fēng)險(xiǎn)管理,、信息管理等都屬于能力。能力的建設(shè)將有助于企業(yè)在未來(lái)取得成功,。