——總能聽到某些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬大加訓(xùn)斥：“怎么說了這么多遍你還是不懂,？”、“怎么做了這么長時(shí)間,，這個(gè)還不懂,？”

 

　　——有的領(lǐng)導(dǎo)還不等下屬把話講完就強(qiáng)行打斷：“我知道你的意思，你的想法不對(duì)……”,，甚而至于：“不要談你的想法,，聽我的……”；

 

　　——也經(jīng)常聽到一些領(lǐng)導(dǎo)說：“我的那些人都不行”,，或者“總是招不到好的人才”,；

 

　　——開會(huì)時(shí)，總是最高的一位領(lǐng)導(dǎo)夸夸其談,，其他人員使勁點(diǎn)頭,、拚命稱“是”。

 

　　在與其他企業(yè)員工在交談時(shí),，還有一種情況：員工提的方案被主管反對(duì),、主管修改后提交的方案被經(jīng)理反對(duì)、經(jīng)理的方案被總經(jīng)理反對(duì),、總經(jīng)理的方案被副總裁反對(duì),，副總裁的方案被總裁反對(duì)，總之,，不管是多大的企業(yè)——50人也好,，500人、5000人也好,，都會(huì)有這種情況出現(xiàn),，在國人做領(lǐng)導(dǎo)的外企也不鮮見。

 

　　而且,，以上現(xiàn)象不只在企業(yè)里有——在家里,，父母總是“對(duì)”的；在學(xué)校,，老師總是“對(duì)”,；學(xué)生考試，標(biāo)準(zhǔn)答案總是“對(duì)”的；在政府,，除過聽領(lǐng)導(dǎo)講話外,，其他人只能舉手表決，全體“一致通過”……

 

　　因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)總是“對(duì)”的,，這樣一級(jí)一級(jí)往上遞推,，整個(gè)企業(yè)（或政府單位等）就永遠(yuǎn)只有一個(gè)人的腦袋在思考，整個(gè)企業(yè)都只能在一個(gè)人的思想框架下運(yùn)行,，其他下屬,、員工的腦袋都只能當(dāng)腳用、不能有任何的“異端邪說”,、不敢有任何的不同聲音，永遠(yuǎn)無法發(fā)揮自己的“聰明才智”,。如此,，下屬、員工就會(huì)變得越來越被動(dòng),，久而久之,，就會(huì)聽到員工說：“既然領(lǐng)導(dǎo)這么定了，我們就這么做吧,，管他呢,！”——“創(chuàng)新”能力就這么被扼殺了！

 

　　Robin的這種說法可能有點(diǎn)過于嚴(yán)重,，但我們看一下目前的狀況,，改革發(fā)放已經(jīng)三十多年，整整換過了一代人,，中國經(jīng)濟(jì)也的確有了一定的發(fā)展,，但中國的制造業(yè)，很大的程度上依然停留在發(fā)達(dá)國家“加工廠”的水平,，這么多年來,，中國的技術(shù)能力和創(chuàng)新能力提高了多少？中國的制造業(yè),，創(chuàng)造了幾個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)淖灾髌放�,？中�?ldquo;高速”增長的GDP里面，包含了多高的技術(shù)含量和附加價(jià)值,？中國的制造業(yè)離中國“智造”,、中國“創(chuàng)造”還有著很遙遠(yuǎn)的距離……

 

　　德魯克說：“如果沒有考慮每一個(gè)可能方案，那就會(huì)產(chǎn)生偏頗,；管理者的決策不是從‘眾口一詞’中得來的,，好的決策應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)從不同的觀點(diǎn)和判斷中選擇；除非有不同的見解，否則不可能有決策——這是決策的原則,。”注意,，這里說的是“決策”的原則，而不是做出“好決策”的原則,！

 

　　然而在我們的企業(yè)里,，這樣的“沖突意見”被剿滅了，這樣的“不同見解”消失了,，甚至連“眾口一詞”也沒有,，只剩下了領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”了！這樣如何能做決策,？更如何能做出正確的決策,？

 

　　真正有智慧的領(lǐng)導(dǎo)，并不是那些做出決策的領(lǐng)導(dǎo),，而是那些根據(jù)錯(cuò)綜復(fù)雜的信息,、綜合來自各個(gè)渠道的不同聲音、不同意見而做出決策的領(lǐng)導(dǎo),！領(lǐng)導(dǎo)不可能所有事情一把抓,、什么事情都懂，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的手也只有那么大,！這樣的領(lǐng)導(dǎo),，才能像德魯克說的那樣“做正確的事”。讓下屬們發(fā)揮他們的聰明才智吧,，領(lǐng)導(dǎo)者的聰明才智在于用人,，而未必在于事事強(qiáng)于人。有多少員工,，就讓多少個(gè)腦袋思考問題吧,，這樣的企業(yè)才會(huì)不斷創(chuàng)新，才會(huì)有更好的明天,！