一,、把管理者的開發(fā)培養(yǎng)融入到企業(yè)的日常運營管理中

 

　　要想讓管理者的開發(fā)培養(yǎng)真正見效,，就需要回到原點，首先回答幾個關(guān)于管理者的最基本的問題：管理者工作的本質(zhì)特點是什么,？管理者工作的特點決定了,，什么樣的方式才是提升管理者能力素質(zhì)的最好方式？

 

　　對于這些問題,，管理大師們其實早已給出了答案,。在彼得。德魯克看來,，管理是一種實踐,，它的本質(zhì)不在于知，而在于行,。行動的結(jié)果是衡量管理好壞的唯一評判標準,。而在亨利。明茨伯格看來,，管理是科學(xué),、藝術(shù)與手藝的結(jié)合。其中手藝的提法，相當(dāng)于我們說的操作感,、分寸感,、手感、質(zhì)感等,。而其中的藝術(shù)和手藝（特別是手藝）,，都只能從實踐中獲得。

 

　　從兩位大師的論述中,，我們不難看出,，要想有效開發(fā)管理者的能力和素質(zhì)，最重要的方法是“實踐”,，是“行”,，是在完成具體工作任務(wù)中的“實兵實彈演練”。

 

　　工作中,，我們常常發(fā)現(xiàn),，很多公司的管理者開發(fā)培養(yǎng)項目，雖然經(jīng)過全力以赴的推動卻仍然沒有達到預(yù)期效果,。于是,，這些公司要么不再對此抱有信心，停止繼續(xù)投入,；要么就是重新尋找或啟動另一個項目取而代之,，開始新一輪的“試錯”之旅。而出現(xiàn)這種現(xiàn)象的關(guān)鍵,，就是忽視和違背了管理的“實踐性”,、“手藝性”特點，為了開發(fā)而開發(fā),，把管理者的開發(fā)培養(yǎng)和企業(yè)的日常運營管理工作割裂開來,。因此，要想從根本上解決這個問題,，需要把管理者的開發(fā)培養(yǎng)有機地融入到企業(yè)的日常運營管理中去,。其中特別值得國內(nèi)企業(yè)關(guān)注的是：

 

　　1.讓管理者的開發(fā)培養(yǎng)成為企業(yè)運營管理體系的天然組成部分。

 

　　管理者的開發(fā)培養(yǎng)常態(tài)化的最好辦法,，就是讓它成為公司的運營管理控制體系的一個有機組成部分,。管理者能力素質(zhì)的提升要靠企業(yè)日常經(jīng)營管理的實戰(zhàn)。而實戰(zhàn)效果的好壞（即能力素質(zhì)提升效果的好壞）,，取決于企業(yè)經(jīng)營管理目標的達成,。因此，把企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃——組織發(fā)展規(guī)劃——員工（特別是管理者）能力素質(zhì)開發(fā)規(guī)劃——企業(yè)日常運營管理”等各項職能流程體系有機地融合在一起,，形成一個緊密咬合的閉環(huán)體系,，就成為管理者能力素質(zhì)提升最重要的實戰(zhàn)平臺與機制。

 

　　大家耳熟能詳?shù)腉E“Session C”（年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評估大會，又稱C組會議）,，就是有機融合在由“CEC會議（公司執(zhí)行委員會）”,、“S-1和S-2會議（戰(zhàn)略和運營評估大會）”、“波卡大會（下年度年企業(yè)規(guī)劃會議）”組成的一系列企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理流程體系中的管理者能力素質(zhì)效果評估機制和流程,。它使得GE可以結(jié)合具體戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)開展的狀況,，對組織中的管理者能力、素質(zhì)進行充分地了解,，并有針對性地開展下一輪的人才開發(fā)和培養(yǎng),。GE現(xiàn)任CEO杰夫。伊梅爾特曾這樣評價該流程的作用：“這個根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標對業(yè)務(wù)開展中的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)進行的評估的流程,，無疑是我們最重要的運作流程……從中,，我可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團無可匹敵的人才,。”

 

　　2.讓領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會對下屬進行評估,。

 

　　要想有效地開發(fā)和培養(yǎng)管理者，對其進行準確而有效的評估是最為重要的前提條件,。但是,，在我們的日常輔導(dǎo)中卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要么是不會對下屬管理者進行有效評估,，要么是在這件工作上幾乎沒有什么實質(zhì)性投入,。而無論是沒有時間評估，還是不會評估,，無疑都會使得管理者的開發(fā)培養(yǎng)成為“無源之水,，無本之木”。試問：如果你不知道自己下屬的能力素質(zhì)要求和組織發(fā)展需要之間的差距,，你又如何能夠有針對性地去開發(fā)培養(yǎng)他,？

 

　　正因如此，通用電氣前CEO杰克,。韋爾奇在接受《財富》雜志采訪時曾說,，“評估人”是自己作為CEO的、僅次于“資本配置”的“第二重要”的工作,。而那些特別注重管理者開發(fā)培養(yǎng)的公司中,，比如花旗銀行、谷歌等,，都為各級領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)和提供了大量的評估工具,，以便他們更好地了解自己和了解下屬的能力素質(zhì)狀況。

 

　　在霍尼韋爾,，管理資源評估（MRR：management resource review）則是安排在戰(zhàn)略和運營會議之間的一個重要的管理者能力素質(zhì)評估流程,。除了對個體人員的評估之外，MRR還涉及到組織設(shè)計、一般人才開發(fā)和技能需求（以適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求）,。而霍尼韋爾的各級領(lǐng)導(dǎo)者們都需要花費大量時間為MRR進行準備,，并在會議開始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告會被退回重新準備）。在評估會上,，他們不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責(zé),，還要考慮到對這些下屬進行直接匯報的人。他們不僅要展示自己的觀點,，還要為隨之而來的討論做好準備——如果有人反對的話,，他們要能夠為自己的觀點辯護。有人會問他們準備采取哪些措施來培養(yǎng)公司的員工,，他們是否正在成長并日趨走向成熟,？為什么有些人表現(xiàn)會如此不佳，領(lǐng)導(dǎo)者們準備采取哪些措施來處理這些人,？公司是否兌現(xiàn)了自己培養(yǎng)個體職員的諾言——他或她是否得到了應(yīng)有的指導(dǎo),，或者是否已經(jīng)被調(diào)換到了其他工作崗位上？

 

　　3.通過教練,、輔導(dǎo),、反饋，在日常工作實戰(zhàn)中開發(fā)培養(yǎng)管理者,。

 

　　研究證明,，管理者的開發(fā)培養(yǎng)中有個“70/20/10原則”。即,，管理者的成長提高70%靠實踐,，20％靠教練、輔導(dǎo),、反饋或觀察學(xué)習(xí),，10％靠課堂學(xué)習(xí)。其中,，起到四兩撥千斤作用的,，就是這20%的教練、輔導(dǎo)和反饋,。它要求各級領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會如何對自己的下屬給出反饋,、引導(dǎo)談話、與下屬交流自己的經(jīng)驗判斷,、對下屬的工作做出坦率地評價,、對下屬進行教育、培訓(xùn)和指導(dǎo),。

 

　　比如,，為了強化領(lǐng)導(dǎo)反饋在管理者開發(fā)中的重要作用,，神州信息公司總裁周一兵和其他副總裁們就以師傅帶徒弟的方式，通過言傳身教,，來對自己“認領(lǐng)”的下屬總經(jīng)理進行深入的一對一個性化開發(fā),。在開發(fā)過程中，總裁們更多使用啟發(fā)式的教育,，用疑問,、反問來促使新任總經(jīng)理更多思考，換一個位置考慮,，結(jié)果有什么不同,？等等。這一舉措效果突出,，在神州信息連續(xù)五年年增長超過30%的高速擴張中,，始終沒有出現(xiàn)管理人才短缺的問題。

 

　　二,、真正的管理者開發(fā)需要“投其所需”

 

　　除了不能把自己的管理者開發(fā)培養(yǎng)與日常的經(jīng)營管理有機結(jié)合之外,，“眉毛胡子一把抓”，不區(qū)分不同層級管理者,、不同情形下的管理者的不同開發(fā)培養(yǎng)需求,，試圖用“普適性”的管理培訓(xùn)來提高所有管理者的管理能力和管理素質(zhì),，甚至更有甚者,，僅僅因為老板本人覺得“這個東西不錯”，就“不問青紅皂白”地把所有管理者都送去輪訓(xùn)一遍,，也是管理者開發(fā)培養(yǎng)中一個致命的失誤,。

 

　　事實上，真正有效地管理者開發(fā)培養(yǎng),，一定要結(jié)合管理者自身需求特點,，有針對性地進行開發(fā)，才能真正收到很好的效果,。限于篇幅,，這里對企業(yè)最容易忽視、但同時也是對企業(yè)影響最大的兩類管理者的開發(fā)培養(yǎng)問題做一探討,。

 

　　1. 新晉管理者（即從優(yōu)秀員工提升為管理人員的管理者）的開發(fā)培養(yǎng),。

 

　　這類管理者的核心特點是，剛剛從“個人貢獻者”轉(zhuǎn)化為“管理者”,。這類管理者的一個核心特點是：由于過去的成功（包括被提拔為管理者）都是由于出色的個人業(yè)務(wù)能力或?qū)�業(yè)表現(xiàn),，因此，他們往往習(xí)慣于從前的工作方式,，還是喜歡凡事親力親為,，而沒有意識到,，新的職責(zé)角色要求他要從一個“個人貢獻者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;管理者”，即要學(xué)會不是親自,，而是通過或帶領(lǐng)他人一起完成任務(wù),、交付成果。

 

　　因此,，對于這類管理者的培養(yǎng)開發(fā)需要特別著力在：

 

　　* 轉(zhuǎn)變他們的工作理念,，讓他們真正認識到，學(xué)會帶領(lǐng)別人完成任務(wù)才是新角色的本質(zhì)要求,。

 

　　* 教會他們勝任管理者角色應(yīng)該掌握的基本工具和技能,。比如，如何制定和分解目標,；如何組織擬訂工作計劃,；如何進行任務(wù)分配和團隊組織；如何知人善任,；如何激發(fā)調(diào)動員工,；如何對員工的工作進行跟蹤、指導(dǎo)和評估,；如何對員工的工作進行反饋等等,。

 

　　2. 從副職轉(zhuǎn)任正職的管理者的開發(fā)培養(yǎng)。

 

　　這類管理者的核心特點是,，剛剛從“參與決策”的管理者轉(zhuǎn)化為“需要獨立承擔(dān)責(zé)任”的管理者,。事實上，作為班子成員“參與”管理和作為一個一把手“獨立”管理,，需要的能力,、素質(zhì)，要承擔(dān)的壓力和責(zé)任是有非常大的差別的,。它其實是一個巨大的“職業(yè)跨越”,。因此，對于這一類管理者,，需要特別注意對下列能力素質(zhì)的培養(yǎng)：

 

　　* 盡快地熟悉,、了解和掌握自己的工作成果與組織/部門的整體工作成果之間的關(guān)系。

 

　　* 建立對不同職能,、不同部門/崗位（特別是自己此前不熟悉的職能,、部門/崗位）的了解。并能夠敏銳地意識到各部門的利益點,，并清楚,、有效地與各方面人員溝通，有效地發(fā)揮各職能,、部門,、崗位的協(xié)同作用,。

 

　　* 提升自己構(gòu)建制度和機制的能力。學(xué)會通過制度,、機制的力量來推動員工的行為,，進而推動組織/部門業(yè)績目標的實現(xiàn)。

 

　　* 學(xué)會從眾多吸引自己注意力的事情中識別出真正關(guān)鍵的事項或決策,，并持續(xù)地以它們?yōu)橹行拈_展工作,。而不受各種“噪音”的干擾。

 

　　* 學(xué)會有效地聽取,、整合各方面的意見,，辨識、把握主要矛盾和矛盾的主要方面,，通過恰當(dāng)?shù)臋?quán)衡取舍,，來做出決策，并能夠推動決策部署的有效貫徹和落實,。

 

　　事實上,，一個優(yōu)秀管理者的開發(fā)培養(yǎng)與成長提高，是需要時間的沉淀和事件的歷練的,，特別是當(dāng)你想讓這些管理者成為你企業(yè)的“專屬人才”與“核心競爭力”的時候,。因此，那種速成式的,、應(yīng)急式的,、應(yīng)景式的、隨機式的,、想起一出是一出的管理者開發(fā)與培養(yǎng),，注定不能對企業(yè)管理能力和組織能力的提升起到什么實質(zhì)性的作用。如果一個企業(yè),、一個企業(yè)家真正希望提升自己企業(yè)的管理能力和管理者隊伍的素質(zhì)，就需要從當(dāng)前浮躁的對新概念和新工具的追求中跳出來,，返回到對基礎(chǔ)性管理的重視和改善上。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展,，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重,。

 

　　德魯克說，“如果說我們對管理有所了解的話,，那就是管理者不是天生的,，而是后天培養(yǎng)的。管理人員的供應(yīng),、開發(fā)和技能培養(yǎng),，都必須付出系統(tǒng)的努力,，而不能全靠運氣。”把管理者的開發(fā)培養(yǎng)融入到企業(yè)的日常運營管理機制和體系中去,，為不同的管理者有針對性地提供“投其所需”的開發(fā)培養(yǎng)方案,，就能讓我們把成長和進步的機會盡可能地把握在自己手里。讓我們一起來努力,！